為什么企業明明知道過度遷就“能人”是飲鴆止渴，但還是會越陷越深？
為什么員工的勝任力不足已經成為制約中國企業持續發展的主要障礙？
為什么采取競聘上崗，而員工卻認為這只是領導玩弄的人事調整“把戲”？
為什么提供了高額的薪酬和福利，但核心員工的積極性卻依然沒有改進？
為什么……？
中國優秀企業的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系，才能逐步形成企業人才“群體成長”的良性機制。
時間地點：2008年11月7-8日（周五、周六） 北京理工國際教育交流大廈
費 用：3200元/人（含培訓費、資料費、會務費、午宴等）
培訓對象：企業中高層管理者、人力資源專業人士
【課程大綱】
☆ 案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
☆ 案例：國內一家大型企業所面臨的人才困境
☆ 問題討論：中國企業推行任職資格管理的現實意義？
一、職業發展通道設計
1、職業發展通道設計模型
☆ 案例：華為的“五級雙通道”
2、職業發展通道設計原則
3、職業發展通道的應用
☆ 案例分析：如何解決“下崗干部”的安置問題
二、任職資格標準的設計
1、 標準設計的基本原則
☆ 案例分析：如何實現人與崗位的“完美匹配”
2、標準設計的基本方法
☆ 為什么“基于行為的標準”才是有效的標準
☆ 行為標準設計的難點
☆ 案例：區別“行為標準”與“非行為標準”
☆ 標準設計的三種基本模式
☆ 演練：行為標準模擬設計
3、 管理類任職資格標準設計全景案例
☆ 案例：二家著名企業管理者任職資格標準模型
4、專業/技術類任職資格標準設計全景案例
☆ 演練：技術類員工任職資格標準模擬設計
☆ 案例：人力資源管理專業的任職資格標準設計示例
三、資格認證
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
☆ 案例討論：為什么一般都要先進行試認證？
3、如何簡便有效的進行資格認證
☆ 案例：舉證庫設計與IT系統支持
四、任職資格體系的典型應用
1、人才選拔——建立人/崗匹配的客觀標準
☆ 案例：企業該如何有效實施“競聘上崗”
2、職業發展規劃——企業梯隊建設計劃
☆ 案例：某著名企業人才梯隊建設計劃
3、基于任職資格要求的培訓體系設計
☆ 案例：華為基于任職資格的培訓體系設計方案
4、基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設計
☆ 案例：從“職位工資”發展為“職能工資”
主講嘉賓：吳建國---《華為的世界》作者
實戰型人力資源管理專家。澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授，清華大學特聘教授，中山大學特聘教授，《IT經理世界》資深顧問。1996年～2002年，任職華為技術有限公司，歷任人力資源部副總裁、產品策略總監、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。
受益企業：
IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中興通訊、美的集團、TCL、一汽集團、上海大眾、廣州本田、海馬汽車、比亞迪、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、招商地產、華僑城地產、聯合證券、清華大學、云天化工、步步高、三一重工、玉柴機器、東軟集團、中國郵政、赤灣碼頭等。 |
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