培訓安排：2018年7月20日（上海通茂大酒店）
培訓費用：3500元/人（講師授課費、教材資料費、發票、午餐及茶點等）
培訓背景：
·公司業務發展策略需要在短期內迅速擴充公司業務團隊，但對于員工能力培養缺位，人才關鍵時刻供給滿足不了要求
·在公司業務人員數量和運營成本迅速提升的同時，經營業績并沒有得到相應的提升，公司對人才的選拔和認證標準不清晰
·員工職業發展路徑沒有打通，員工晉升缺乏合理依據，個人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個人發展空間受到限制，出現人才流失。
培訓收益：
1、學習構建任職資格標準的方法和認證
2、學習建立人員雙重晉升機制
3、了解如何規范員工培養和選拔以持續提升員工能力并給予合理評價
4、學習建立職業通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成
5、樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，構筑學習型組織，促進企業的可持續發展。
學習成果：
理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵
方法跟進：掌握任職資格體系的基本設計方法
學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案
經驗分享：分享國內若干行業領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓
培訓特點：“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”，幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業的實際環境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度的實現與企業實際工作的對接。
課程主題：
任職資格體系究竟可以解決企業的哪些關鍵問題？
戰略導向的任職資格體系：戰略地圖——業務地圖——能力地圖
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養/激勵）？
企業任職資格體系推行實施要點，如何保證任職資格體系執行落地？
案例分享：各行業優秀企業任職資格管理的最佳實踐！
一、任職資格的價值典范
1、中國企業面臨的核心人才困境
a)專業技術人才，特別是研發人才的職業發展規劃、專業等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？
b)針對某個目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？
c)如何快速培養人才？如何培養后備人才梯隊？
2、能力管理的正本清源——厘清素質模型、勝任力、領導力、任職資格等相關概念
對比分析：某IT企業研發人才的素質模型，某企業人力資源管理崗位序列的勝任素質
3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
討論：華為推行任職資格效果分析
4、企業核心人才管理的整體解決方案
二、任職資格體系設計——構建雙重晉升發展體系
一）職業發展通道設計
1、任職資格體系的組成及各部分關系
2、概念澄清：職位、崗位、能力
案例：某IT企業職位、崗位設置，以及人崗匹配方案
3、職業發展的內涵
討論：職業發展通道應該基于崗位晉升，還是基于能力發展？
4、構建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
5、職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎
案例：華為等優秀企業的職位類別劃分（IT行業、地產行業、汽車行業等）
案例：某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題
6、專業技術類職業發展通道的二維模型——專業深度與廣度
討論：人力資源通道設計模型
7、管理類職業發展通道的三維模型——管人、管事、管平臺
8、職業發展通道設計過程演示、案例分享
演練：職業發展通道設計
9、級別、級等的設置規則
10、通道各級別人員數量/比例控制規則
二）任職資格等級標準設計
1、任職資格等級標準的組成（經驗+能力+業績）
討論：為什么用績效考核、業績評價員工的能力水平存在問題？
討論：任職資格等級標準各組成維度應用方案
2、任職資格等級標準（經驗）的設計方法
3、任職資格等級標準（業績）的設計方法
4、任職資格等級標準（能力——必備知識）的設計方法
案例：HR各專業的必備知識
5、任職資格等級標準（能力——專業素質標準）的設計方法——由行為看能力
討論：研發人員、營銷人員、HR人員專業素質要項提煉
案例：素質要項分級評價標準
6、任職資格等級標準（能力——工作技能標準）的設計方法、舉證庫的設計
案例：研發類、管理類、人力資源類工作技能標準
演練：專業技能等級標準設計
三、專業等級評價與薪酬激勵
1、任職資格認證評價的幾種模式、優缺點對比
2、任職資格等級認證流程框架
3、任職資格認證評價小組的構成、專家評委的管理
案例：某汽車公司專家評委管理辦法
4、員工準備材料技巧
案例：某員工準備的認證評價材料
5、評委結構化提問技巧——STAR
6、認證評價結果的管理
案例：認證評價結果
7、任職資格認證評價經驗分享
8、任職資格體系與薪酬體系的對接
a)多種“固定薪酬”結構下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案
b)員工定薪與調薪
案例：某IT企業任職資格體系與薪酬體系的對接方案
9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施
四、管理者勝任力標準與評估
1、管理類任職資格與領導力的區別與聯系
2、領導力模型的兩種架構——混合式、分層式
案例：某企業管理類任職資格標準模型
3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式
案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例
4、管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖
5、管理者勝任力評估結果的應用——“領導、管理二維圖”
五、人才選拔與培養
1、兩種人才選拔的差異——目標崗位人才選拔、后備人才選拔
2、人才選拔方法經歷的四個階段及發展趨勢
3、人崗匹配
案例：某企業財務經理的選拔
4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質人才（HP）人才？
5、人才培養721模型
舉例：人才培養721方案
舉例：基于能力評估的指導方案（IDP：個人發展計劃）
討論：為什么學習地圖建設實施效果不理想？
6、基于任職資格體系的培訓課程體系設計
7、人才梯隊建設面面觀、傳統人才梯隊建設的誤區
案例：王石為什么不培養接班人？
案例：行業中典型的人才梯隊建設
8、人才梯隊建設：資源池模型
案例：某企業基層、中層、高層后備人才梯隊建設
培訓講師：汪老師
首席顧問、資深講師、中國管理科學研究院學術委員會特約研究員、企業流程再造與人力資源管理體系咨詢實戰派專家、深圳貝森管理咨詢機構執行董事、咨詢總監、深圳清華研究院特邀講師、香港科技大學（深圳）特邀講師、武漢大學社會科學部特邀公文檔案講師、多家上市公司常年顧問、廣東勞動關系與人力資源協會副會長實戰經驗：
·18年知名企業中高層管理的實戰經歷
·1998年入職華為人力資源部門，參與華為任職資格管理體系建設開發工作，參與產品部研發流程優化并擔任項目秘書；2001年起，先后負責華為產品線人力資源管理、美洲區干部管理、成研所人力資源管理工作；
·離開華為后，任職兵器裝備集團下屬208廠（光明光電、晶華集團）任廠長（總裁）助理兼人力資源總監，國虹數碼集團總裁助理兼人事行政本部長（期間根據集團工作布署分管并分別兼任中央制造本部長、中央工程本部長、供應鏈本部長等職）
·2008年開始從事咨詢工作，任深圳博華咨詢產品總監、貝森咨詢首席顧問、Adizes（中國）高級講師。
·豐富的制造企業人力資源管理及經營管理實戰和企業管理咨詢經驗，汪老師大部分時間參與企業的組織改革、流程再造、績效管理，通過與企業核心決策層深度溝通、為中高層管理者進行培訓、貼近業務部門終端客戶，與業務部門進行研討為企業提供最合適的改革方案和改革方法、并用科學的變革管理方法推動企業變革。
培訓服務客戶（部分）：康佳集團、海爾冰箱、中廣核集團、銀之杰軟件、英威騰電氣、通威股份、廣東海大集團、東風汽車、中國鋁業、華南資訊、萬興軟件、科陸電子、科通集團、招商證券、同洲電子、雷曼光電、迅雷網絡、東貝集團、三洋電梯、晶華光學、錦程消費、貴州力源、皇爺食品、迪康藥業、四川電信、黑龍江移動、深圳移動、好百年、成都機場、海航置業、南陽利達、鳳凰光學、平頂山醫藥、中石油、農信聯社、工商銀行四川分行、中建七局、深圳地鐵、成都工投、成都高新區、成都天府新區、天府軟件園、重慶茶園新區、惠州仲凱高新區、貴港經濟開發區、平南縣、臺州中小企業局等。
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