采購部是一個創(chuàng)造利潤的部門……有效控制3%的材料費，可以抵得過20%的業(yè)績,您是否思考過采購的真正價值？
本次培訓(xùn)，學(xué)員將收獲：
·采購與供應(yīng)管理流程建立和優(yōu)化方法、相應(yīng)的績效管理
·以從需求引導(dǎo)的聯(lián)合庫存降低、銷售保障策略
·SCOR引導(dǎo)下的跨部門、跨企業(yè)的流程優(yōu)化方法，相應(yīng)的績效管理，也是企業(yè)兼并重組過程中的重要業(yè)務(wù)整合工具
·產(chǎn)供銷聯(lián)動范圍：制度與流程保障下的信息化、績效、庫存、共同預(yù)測與分享等
·供應(yīng)商評估方法、質(zhì)量管理方法、績效管理方法
·采購談判技術(shù)
·全面降低采購總成本的方法與技術(shù)……
【開課時間】2017年5月20-21日（周六、日二天）
【開課地點】杭州城北瑞萊克斯大酒店(杭州拱墅區(qū)杭行路與祥富路交叉口,毗鄰萬達廣場)
【培訓(xùn)費用】3500元/人，費用包括：培訓(xùn)費、講義費、兩天培訓(xùn)期間中餐、課間茶點（不包括住宿及晚餐），外地學(xué)員報名，我們可幫您預(yù)定酒店。
【培訓(xùn)對象】總經(jīng)理、供應(yīng)鏈總監(jiān)，采購總監(jiān)、物流總監(jiān)、制造總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、采購經(jīng)理、主管、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、計劃員、運營負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品設(shè)計人員、物流負(fù)責(zé)人、銷售等
【現(xiàn)實問題】
·采購流程冗長耗時，采購人員四處奔波、被迫延誤采購時機，如何平衡流程與時效？
·采購流程與制度初建期，采購工作不被理解和認(rèn)同；如何內(nèi)部協(xié)同、一致？
·企業(yè)間目標(biāo)不同、部門間績效各異，采購工作在上游難協(xié) 同、下游難滿足，采購人員兩邊為難，哪里出問題了？
·新品誕生時，伴隨著一些壟斷性供應(yīng)商，性能優(yōu)秀但采購成本高/周期長，如何做好新品上市后的優(yōu)化改進工作？
·高庫存、低質(zhì)量可能更消耗公司利潤，這一領(lǐng)域成為企業(yè)考量和關(guān)注的盲點，低價采購給企業(yè)帶來了利潤，更帶來了隱患，如何調(diào)整采購績效？
·銷售需求有預(yù)測無時效，還是只靠經(jīng)驗判斷，最終庫存高、不匹配、失效等問題頻發(fā)。庫存是產(chǎn)供銷聯(lián)動的“脈搏”，需要聯(lián)合計劃與管理。
·供應(yīng)商質(zhì)量突然出問題，如何早預(yù)判、防微杜漸？
·采購談判與銷售談判的風(fēng)格、做法一樣嗎？如何沉著、縝密、讓供應(yīng)商佩服、配合？
【課程大綱】
第一部分：采購與供應(yīng)鏈流程的建立與優(yōu)化、績效改善是產(chǎn)供銷聯(lián)動的基礎(chǔ)
企業(yè)內(nèi)的各部門設(shè)立，要遵循“不相容”原則，采購流程與制度建設(shè)同樣要遵循SOD，并依靠部門間協(xié)同計劃與協(xié)同績效安排，在收益與效率間取得平衡；SCOR像一本可查詢的字典，為企業(yè)間上下游的流程的完整性、適配性建設(shè)提供了具體指南。
一、理解企業(yè)環(huán)境、采購工作環(huán)境
1、采購工作的利益相關(guān)者與SOD 2、采購流程與制度、政策、績效、審計及相互的關(guān)系
3、采購與供應(yīng)鏈從業(yè)人員未來職業(yè)發(fā)展
二、從采購文件分析采購流程
1、采購流程建設(shè)的基礎(chǔ)條件：
·各種編碼與命名規(guī)范化：公司編碼、部門編碼、產(chǎn)品編碼與命名、單據(jù)命名與編碼、供應(yīng)商編碼
·各種相關(guān)文件格式化、標(biāo)準(zhǔn)化\數(shù)據(jù)庫的建立（產(chǎn)品、規(guī)格、供應(yīng)商等）
·采購文件存檔規(guī)范\了解采購品項的使用場合和情況\確定相關(guān)的政策與制度
2、跨部門采購流程的繪制方法、布控（制度）設(shè)計
---實案介紹、學(xué)員參與演練、繪制練習(xí)、問題發(fā)現(xiàn)---
---采購流程中，終端信息上行流暢性、應(yīng)變性判斷---
3、采購采購過程中涉及的各種文件及相應(yīng)流程
①、采購八大流程介紹
②、采購流程中的關(guān)鍵監(jiān)控點
2.1啟動階段控制2.2合同前控制2.3合同中控制2.4入庫前控制2.5付款前控制
③、采購成本控制：成本中心與預(yù)測、預(yù)算中心與計劃
3.1采購品項分類技術(shù)與采購戰(zhàn)略3.2分類采購品項控制與成本中心
3.3公司預(yù)算與采購預(yù)算，計劃與預(yù)算中心3.4歷史數(shù)據(jù)的收集與未來需求預(yù)測
3.5如何解決銷售計劃形同虛設(shè)問題
④、企業(yè)內(nèi)流程建設(shè)，需要做好采購部的客戶關(guān)系維護
4.1客戶服務(wù)與服務(wù)水平，量化指標(biāo)4.2與采購的相關(guān)利益者溝通的技巧
4.3創(chuàng)建模切與獲取信任的技巧
⑤ SCOR對供應(yīng)鏈各企業(yè)間各流程協(xié)作性的具體指南
5.1MTS情況下5.2MTO情況下5.3ETO情況下
⑥ SCOR對供應(yīng)鏈各企業(yè)間相關(guān)績效協(xié)作性的具體指南
⑦ 關(guān)于供應(yīng)鏈協(xié)同管理中的“使能”
⑧ SCOR在企業(yè)兼并重組過程中的重要業(yè)務(wù)整合價值
第二部分： 采用產(chǎn)供銷聯(lián)動技術(shù)，降低庫存成本及總成本
當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)的利潤都在“存貨”里了，高庫存成本埋沒了微薄的利潤。采購如何做？ “采購管道”，是采購人員以庫存管理為抓手，運用上游供應(yīng)商交貨期和存貨管理、下游銷售預(yù)測技術(shù)，來構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)供銷聯(lián)動機制，以發(fā)展到供應(yīng)鏈管理狀態(tài)，最終降低庫存成本、增加企業(yè)利潤。
一、產(chǎn)供銷過程或供應(yīng)鏈中的信息畸變（長尾效應(yīng)）
二、基于供應(yīng)鏈的存貨管理、信息化建設(shè)
1、為什么要存貨？抵御供應(yīng)鏈中的不確定性
1.1克服長尾效應(yīng)最基本的解決方案：信息共享——產(chǎn)供銷聯(lián)動的基礎(chǔ)
1.2關(guān)于供應(yīng)商管理存貨策略（VMI）、推遲定制系統(tǒng)介紹
2、產(chǎn)供銷聯(lián)動降低庫存成本原理介紹
2.1存貨資金占用成本2.2安全庫存與周轉(zhuǎn)庫存
2.3下游管理：關(guān)于銷售預(yù)測的重要性、銷售與庫存信息共享
2.4上游管理：供應(yīng)商交貨期管理、庫存信息共享
2.5產(chǎn)供銷聯(lián)動降低安全庫存原理介紹2.6高儲、低儲與訂貨系統(tǒng)原理
3、庫存成本降低技術(shù)、讓訂單更準(zhǔn)確的技術(shù)簡介
三、當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，信息化建設(shè)對產(chǎn)供銷聯(lián)動的貢獻
四、電子采購助力產(chǎn)供銷聯(lián)動的實施、降低采購總成本
第三部分：供應(yīng)商管理與供應(yīng)商質(zhì)量監(jiān)控技術(shù)
與最合適的供應(yīng)商進行交易對公司來說至關(guān)重要，尤其是一些供應(yīng)風(fēng)險或成本支出很高的采購品項——評估他們相應(yīng)的能力以及他們與公司進行交易的積極性——將會為公司發(fā)展長期高效的供應(yīng)商關(guān)系建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)；同時，新品供應(yīng)源唯一而高成本問題、供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)問題等，需要在此階段一并考慮
一、供應(yīng)商評估框架（事前管理）
二、供應(yīng)商評估指標(biāo)指南
1.供應(yīng)商評估維度（能力、積極性）
2.關(guān)于質(zhì)量的能力測評指標(biāo)指南（指標(biāo)庫介紹）
3.積極性測評模型（供應(yīng)商感知模型）
三、供應(yīng)商識別、篩選與調(diào)研
四、設(shè)定權(quán)重、測算得分與評定等級
1.設(shè)定供應(yīng)商能力測評標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重
2.確定權(quán)重3.評定潛在的供應(yīng)商能力等級
4.確定評估類別的值域與分值
5.案例：給供應(yīng)商能力評估－測量設(shè)備
6.將能力等級與積極性等級綜合在一起
五、后續(xù)工作
1.對候選供應(yīng)商進行SWOT分析 2.SWOT分析實例3.供應(yīng)商等級分類，并記錄供應(yīng)商信息
4.供應(yīng)商評估結(jié)果反饋5.供應(yīng)商能力培養(yǎng)與積極性提升方法
六、供應(yīng)商質(zhì)量管理（事中管理）
1.供應(yīng)商日常質(zhì)量管理要點2.供應(yīng)商監(jiān)管程度的轉(zhuǎn)換
3.如何監(jiān)督和改善供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量
3.1供應(yīng)商的輔導(dǎo)與改進 3.2SQE崗位職責(zé)
3.3質(zhì)量管理工具：直方圖、魚骨圖等
3.4其他工具簡介：標(biāo)準(zhǔn)化及SOP、精益六西格瑪、源頭檢驗、8D方法等
七、供應(yīng)商績效管理（事后管理）
1.供應(yīng)商交付管理方法與技術(shù)
2.供應(yīng)商績效度量的方法3.供應(yīng)商績效結(jié)果的表達、反饋及運用反饋
4.供應(yīng)商分類管理、訂單掙取機制建立
八、如何提高供應(yīng)商的能力和積極性
九、單一供應(yīng)源報告、審核機制，產(chǎn)業(yè)化后進行的采購成本降低活動
1.為何是單一供應(yīng)源，是唯一還是單一，如何表現(xiàn)出來
2.唯一、多樣化、單一的發(fā)展過程
3.新品下線了，但聯(lián)合供應(yīng)商開發(fā)要繼續(xù)、相應(yīng)的績效鼓勵要配套---解決新品唯一供應(yīng)源問題，采購成本降低的根源
4.與供應(yīng)商的聯(lián)合開發(fā)機制
第四部分：采購談判
一、采購談判技術(shù)介紹
1. 產(chǎn)品設(shè)計階段的采購成本降低方法
2. 產(chǎn)品中試、產(chǎn)業(yè)化前的成本降低方法
3. 產(chǎn)業(yè)化前的成本降低方法
4. 產(chǎn)業(yè)化后的成本降低方法
5. 成本降低技術(shù)的使用，需要產(chǎn)品生命周期
二、采購談判技術(shù)
好的談判技能不是天生的，它可以不斷發(fā)展和改進。與供應(yīng)商談判的結(jié)果不外乎就是兩種：成功或失敗。需要以一種專業(yè)的方法去準(zhǔn)備和進行談判，即如何精心準(zhǔn)備談判以增加成功的機會，如何制定一個實際的、可行的談判目的和目標(biāo)，以及如何制定一個有效的談判策略，還包括提問的藝術(shù)、積極的傾聽、戰(zhàn)術(shù)的運用以及不同的談判技巧的學(xué)習(xí)和使用。
1、了解供應(yīng)商及背景，獲取并理解盡可能多的信息
1.1 在準(zhǔn)備談們應(yīng)考慮的因素策略
1.2 采購戰(zhàn)略及所期望的與供應(yīng)商的關(guān)系，要考慮將要談判的供應(yīng)品項的屬性和重要性
1.3 進行價格 / 成本分析并為供應(yīng)商建立成本模型作為談判依據(jù)供應(yīng)商對公司業(yè)務(wù)的感知來評價達成所希望的供應(yīng)商關(guān)系類型的可行性策略
1.4 確定自己的談判風(fēng)格，如何應(yīng)對對方或許也會使用的五種主要談判風(fēng)格策略
1.5 決定雙方組織和個人實力的對比策略
1.6 對談判雙方進行SWOT分析策略
1.7 談判情景案例
2、談判目標(biāo)與政策
2.1 設(shè)定現(xiàn)實可行的談判目標(biāo)策略 2.2五種說服技巧和方法策略
3、談判戰(zhàn)術(shù)
3.1 十種可供采用的談判戰(zhàn)術(shù)詳解3.2組織和策劃談判策略3.3談判團隊的組建
4、談判控場
4.1 確定談判的不同階段策略
4.2提問的藝術(shù)策略
4.3積極傾聽對方的重要性策略
4.4確定并考慮對方的利益策略
4.5肢體語言的特定形式策略
5、后續(xù)工作
5.1 一旦達成協(xié)議能夠描述關(guān)鍵性問題
5.2 評估談判績效
【實戰(zhàn)導(dǎo)師】武文紅老師，國內(nèi)著名實戰(zhàn)派供應(yīng)鏈管理專家
★實戰(zhàn)派供應(yīng)鏈、采購、物流、倉儲管理專家
★ITC 國家采購與供應(yīng)鏈管理項目高級培訓(xùn)師、咨詢師
★iso9001內(nèi)審員，iso14001管理者代表
★國家注冊企業(yè)培訓(xùn)師、多家企業(yè)、政府部門管理顧問
★清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)客座教授
武文紅老師具有21年世界五百強企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗；長期為企業(yè)提供內(nèi)訓(xùn)和咨詢輔導(dǎo)工作，多年的外部專業(yè)公開課程培訓(xùn)經(jīng)歷！培訓(xùn)互動、實用性極強！
武文紅老師先后擔(dān)任過天士力集團質(zhì)量主任、進出口部經(jīng)理、國際供應(yīng)鏈總監(jiān)（包括國際物流、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、ISO內(nèi)審、市場準(zhǔn)備、外派人員的教育培訓(xùn)）、天士力帝泊洱銷售公司戰(zhàn)略渠道總監(jiān)。Leiden 大學(xué)（荷蘭）EMBA（2005年）、南開大學(xué)MBA（2000年），曾供職于歐洲最大的集中醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)、中醫(yī)藥教學(xué)、中醫(yī)門診為一體的經(jīng)營實體CMC Tasly Group BV (荷蘭阿姆斯特丹)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)歐洲各國的分銷渠道。多年來從事集團公司的產(chǎn)品國際市場開發(fā)、進出口業(yè)務(wù)、國際供應(yīng)鏈管理、快銷品的國內(nèi)高端渠道、新型渠道的開發(fā)和管理、消費者教育等工作。
客戶見證：三一集團、一汽豐田、現(xiàn)代摩比斯汽車、CETC第18所、中國電子科技集團、杭州麗珠醫(yī)療器械、建設(shè)銀行、坤城亮點照明、思宜琺碼工程、汾酒集團、天津海利圓、天馬恒基、中石化、中石油、蒙牛、伊利乳品、漯河三劍客奶業(yè)、宏寶萊食品、三元食品、成都移動、天獅集團、天士力制藥、國家電網(wǎng)、貴陽供電局、北京電力、山西電力、華北電網(wǎng)、中燃集團、中俄工業(yè)產(chǎn)品能源貿(mào)易公司、南方電網(wǎng)、北京卓望信息、湖南建行、環(huán)亞貿(mào)易、環(huán)球貿(mào)易等。
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