【時間安排】2016年6月20-21日深圳、6月23-24日上海、6月27-28日北京
【參加對象】企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發骨干等。
【學習費用】3200元/人；4980元/兩人（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點）
【培訓背景】
如果公司只做一個項目，所有資源為此項目而準備，領導就是項目經理，通過最原始的方法：貼便簽紙、開會就可以把這個項目管好，而當今企業面臨的研發管理問題更多是多項目的問題：
1.有限的資源如何能同時保障多個項目的協同運作？
2.多個項目之間需要重點關注哪些內容的相互協作和平衡？
3.多項目資源分配的規則有哪些？從而減少項目之間的資源沖突
4.作為公司研發決策層，如何通過業務決策控制資源投入、把握項目方向？
5.多項目之間如何進行知識共享、技術共享、平臺化，從而避免重復犯同樣的錯誤？
6.如何通過度量數據、收集、分析，指引估算工作的展開，提高項目計劃之間的協同性？
7.作為高層的秘書機構PMO如何進行多項目日常跟蹤與監控，及時協調處理項目間的沖突？
我們認為研發項目管理工作不僅僅是技術開發工作，而是技術與管理相結合的工作，有時甚至完全是管理工作，不但要掌握單個項目成功運作的方法，更需要對跨項目的運作和管理有所了解，畢竟實際項目之間都是關聯的、相互影響的、資源是共享的、技術是相通的，簡單靠單個項目內部單打獨斗就能成功的時代已經結束了。
【培訓收益】
1.了解單項目管理和多項目管理的關系、不同點
2.掌握多項目資源分配、資源計劃制定的方法和步驟
3.掌握跨項目間技術、平臺、知識分享的方法、制度、工具
4.掌握多項目業務決策機制，從而站在公司的角度決定項目的優先等級，為優秀項目保駕護航
5.掌握支撐多項目運作的組織結構：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多項目管理與產品管理之間的關聯關系
7.掌握單個研發項目的關鍵管理方法和工具
【培訓講師】董奎
INCOSE（國際系統工程師聯合會）會員。十多年高科技企業的研發與管理實踐經驗，在某著名高科技企業工作期間，先后擔當項目經理、系統工程師、產品經理、軟件部經理；先后作為三個產品的主任系統工程師，帶領系統分析團隊開展客戶需求調研、產品特性定義和詳細的需求分解與分配等端到端的需求管理工作，奠定了產品市場的成功；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，全程參與該公司研發管理變革項目。曾駐印度工作一年半，先后負責四個合作項目（合作方分別為：BFL、Infosys）的實施，全程參與印度研究所CMM四級認證過程；對業務導向的研發質量管理體系的構建有深入地研究。
研發管理咨詢經驗：
曾作為項目總監或經理主導了10多個研發管理咨詢項目，幫助這些企業全面建立研發管理體系（流程、組織、績效），有效地提升了這些公司的研發效率和創新能力：
1)華大電子
2)超圖軟件
3)上海格爾
4)網易
5)重慶奧普泰
6)佳訊飛鴻
7)廣聯達軟件
8)京信通信
9)華勝天成
10)信利半導體
研發管理培訓經驗：
曾為海爾、研祥科技、宇通重工、康佳集團、北京移動、北大方正、阿里巴巴、華勝天成、南太電子、網易、富港電子、用友軟件、星網銳捷、東軟股份、格林威爾、金蝶軟件、天馬微電子、超圖地理、華動飛天、新奧特、信利半導體、郎坤軟件、深圳桑菲、久其軟件、德信無線、新意科技、沈陽移動、光橋科技、斯特奇、合力金橋、藍托撲、綠盟科技、建行總行開發中心、成都邁普、上海電信、佳訊飛鴻、德信無線、創維集團、威創日新、TCL、日電電子、展訊通信、易思科技、盛大網絡、威科姆科技、協同集團、成都索貝、重慶奧普泰、京信通信、匯川技術、億力吉奧、邁瑞醫療、同方威視、大唐移動、中軟國際、北大方正、思源電氣、南京華瑞杰、聯想網域、天津通廣、興唐通信、壽力亞洲、浪潮計算機、上海華虹、浦發銀行、恒寶股份、武大吉奧、廣東電信研究院、華寧電子、三安光電、廣西博聯、東方通信、北京拓明等100多家企業提供了專業的研發管理培訓，涉及的行業包括通信、軟件、互聯網、家電、運營商、芯片等。
【培訓大綱】
一、案例分析
二、研發多項目管理概述
1.項目管理的歷史
2.單研發項目管理面臨的問題與挑戰
3.四個基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多項目管理的八個重點
1）決策機制
2）組織支撐
3）產品規劃
4）技術管理
5）平臺規劃
6）資源計劃
7）管道管理
8）組合報告
5.高效多項目管理的四個基本支撐
1）項目計劃
2）項目控制
3）度量分析
4）沖突處理機制
6.演練與問題討論
三、研發多項目管理之：決策機制 + 組織支撐
1.決策之中心
1）研發戰略確定
研發戰略核心4目的
研發戰略定義的責任主體
樣例講解：某公司研發戰略定義
2）研發平臺戰略
3）產品線開發戰略定義
案例講解：產品線戰略的13個關鍵內容講解（定位、目標、成敗因素、目標市場…）
2.決策之責任主體
1)業界最佳研發決策團隊：PAC、IRB
2)決策團隊成員組成
3)決策團隊成員的責任劃分
3.決策之時機
1)設置業務決策點的必要性分析
2)案例講解：某IT公司產品生命周期關鍵業務決策點講解
4.決策之依據
1)為什么需要《業務計劃書》
2)如何提煉和匯總《業務計劃書》
3)案例講解：某IT產品業務計劃書樣例
5.決策之流程
1)會前、會中（30+10+5分鐘）、會后
6.決策之標準
7.決策之執行與跟蹤
8.多項目管理八重點之：組織支撐
1)高層決策團隊：PAC、IRB
2)規劃策劃團隊：PMT、組成、職責
3)開發實現團隊：PDT、組成、職責
4)監控協調：PMO、組成、職責
5)維護管理團隊：LMT、組成、職責
6)團隊之間的匯報、監控關系
四、研發多項目管理之：規劃 + 平臺
1.多項目管理八重點之：技術管理
1）預研、技術開發、產品開發的區分
2）技術開發項目和產品開發項目核心不同點介紹
計劃管理方法不同（制定時機不同、更新頻度不同、偏差控制不同…）
測評重點不同
團隊管理模式有區別
3）技術開發與產品規劃、產品開發的關系
2.多項目管理八重點之：平臺管理
1）共享的三個階段：標準化、部件化、平臺化
2）平臺開發團隊組成、職責定義
3）案例講解：業界某IT公司平臺開發流程介紹
4）案例講解：業務某公司平臺規劃展現
5）模板講解：業務平臺開發項目任務書內容
6）技術開發流程與產品開發流程的相互配合定義
7）技術路標與產品路標的關聯定義
8）技術平臺的遷移與升級計劃
9）技術平臺與產品的交付與測試配合
10）模板講解：技術平臺的決策分析報告
11）案例分析：某網絡設備公司的平臺介紹
12）案例分析：某食品產品的平臺介紹
3.多項目管理八重點之：產品規劃
1）支撐產品規劃的核心方法工具介紹（SWOT、$APPELAS、利潤區、保齡球道、五力模型分析、價值鏈分析、波士頓矩陣、……）
2）路標規劃的輸出是什么？（平臺開發計劃、產品開發計劃、技術研究計劃、資源計劃）
3）產品路標規劃過程解析
4）產品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客戶定制）
5）產品戰略與路標規劃決策評審
決策機制（決策團隊、運作模式、支撐機制）
決策標準（評審關鍵要素）
五、研發多項目管理之：資源 + 管道 + 報告
1.多項目管理八重點之：資源計劃、管道管理
1）研發資源管理的三層級
資源歷史使用狀態展現
資源短期負荷狀態分析（滿足單項目管理需求）
中長期資源規劃（滿足多項目資源管理需求）
2）研發資源管理的重點（人員、關鍵設備）
3）2個基礎工作：
員工任職資格體系構建
員工技能數據信息庫
4）單項目中長期資源計劃制定
5）研發各個職能部門中長期資源計劃制定
6）資源管道載量分析與調整
管道載量線
項目整體進度表
項目中長資源計劃
部門中長資源計劃
案例講解：某公司的管道載量分析報告
7）資源計劃的跟蹤、管道載量的動態監控
2.多項目管理八重點之：組合報告
1）多項目管理常用監控手段
項目狀態轉移圖
組織能力基線控制圖
進度監控一覽表
資源管道動態載量圖
跨項目變更管理
跨項目需求分解與分配跟蹤
技術評審實現技術協同
2）多項目組合報告
責任主體：PM、POP、PMO
案例講解：某高科技公司實際多項目狀態組合報告
六、研發多項目管理之：四大基本支撐
1.項目計劃
1）WBS、OBS
2）計劃分層
里程碑計劃
項目執行計劃
個人任務
3）情景化知識管理在研發項目管理中的應用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定義、作用和目的、度量與測量、駕駛窗、度量模型、……）
2）常見的度量項（過程度量、交付度量、四個基本度量項、……）
3）度量管理過程
4）度量流程、涉及角色介紹
5）過程能力基線（PCB）（開發能力、成熟度、…….）
6）過程資產庫（PAL）
7）度量分析工具
Rayleigh曲線、控制圖、魚骨圖、直方圖
3.沖突處理機制
4.項目控制
1）風險管理
2）需求跟蹤
3）雙重匯報機制（PM、QA）
4）工作日志
5）項目度量數據自動刷新
6）配置管理的三權分立
7）項目審計
七、總結
【報名咨詢】
聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯 系 人：李先生 陳小姐
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