培訓安排：2015年10月23-24日（北京）
收費標準：5800元/人（費用包括：講座、講義、午餐等）
培訓對象：企業中高層管理者。CFO、財務總監、財務經理、成本主管；企業管理、產品研發與設計等部門中高層經理人員。
培訓背景：
無論是在市場高速增長的繁榮時期，還是現今金融危機的蕭條年代，每一個企業管理者都面對著兩個戰略性的財務課題：
◆ 現金流：如何保持和改善企業的現金流。
◆ 成本控制：如何有效地控制和降低成本。
現代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢。《把錢花在刀刃上——戰略性成本管理與控制》就是一門教你如何識別企業經營管理中的那些“刀刃”的課程。通過對8個不同行業的精彩案例的解讀和分析，系統地介紹一套以提升企業的核心競爭力從而創造股東價值為目的的現代成本管理技術：價值鏈分析、作業成本核算、作業管理、戰略成本動因分析、生命周期成本核算、目標成本法、作業預算法、客戶盈利性分析、作業定價法。
培訓收益：
◆ 成本降低不是一個因變量——它是提高成本透明度、提高價值鏈流動性、流程與作業活動優化、提高生產能力利用率、產品優化、改變客戶行為以達到雙贏等一系列管理行為促成的結果。
◆ 發現身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業都有30%以上的成本降低空間。
◆ 通過案例分析、問題交流和十余年成本管理經驗的分享，將知識和技能快速運用到企業的經營管理活動中。
◆ 更新理念，開拓視野，將國際知名企業的成功經驗和失敗教訓迅速轉化為自身的管理能力和管理技巧。
培訓講師：
李成城 思考與實戰派頂級財務管理專家
曾任聯想集團公司財務總監。在聯想（包括現在的聯想控股、聯想集團、神州數碼）任職16年，被熟悉他的企業高管尤其是業務部門負責人稱為：“最不像財務專業人士的財務專家”、“我見過的把財務玩得最融會貫通的人”，是中國最早提出財務職能轉型、并進行了深入系統的思考和實踐的實戰派頂級財務管理專家，在財務管理領域具備豐富的實戰經歷。長期在北京大學、清華大學、等高校和培訓機構為EMBA班、總裁班、CFO與財務總監班、戰略性成本管理與控制、人力資源總監班講授戰略性成本管理與控制、財務分析、財務報表解讀等課程。常年承擔多家企業的戰略管理、財務管理和信息化管理顧問。服務的客戶有：招商銀行、中國電信、中國移動、中國兵器裝備總公司、中化集團、神華集團、民生銀行、聯想集團、神州數碼、東風汽車、美的集團、華潤、三星、福田汽車、等上百家大中型企業。
培訓大綱：
導言：成本管理的意義
成本：一種重要的市場力量
基本競爭戰略
本課程將圍繞七個案例和一篇閱讀文章展開，案例覆蓋了傳統制造業、服務業、運營外包服務、電子商務、PC行業、服裝行業等領域。
一、 成本動因
案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機械制造企業的主要產品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨一無二的高盈利產品。公司下一步應該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產品，轉而集中企業的資源全力經營高盈利且獨一無二的產品？還是這一切的背后另有隱情？
找到正確的成本動因：是作業活動而不是產量導致了成本耗費
作業動因與作業類型
生產復雜性和客戶復雜性對成本的影響
傳統成本管理工具的缺陷
二、 作業成本分析
案例分析——《融資“困局”》：電子商務公司現金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創始人在顧問的幫助和引導下，進行了作業成本分析。他們得到了怎樣的結果？這一分析的過程和結果又將怎樣影響企業的命運？
行業價值鏈與企業價值鏈
業務流程與作業活動分析
成本透明化
成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本
變動成本成本動因的基礎——消耗量、固定成本成本動因的基礎——生產/負荷能力
剩余生產能力的核算與管理
作業成本核算步驟與技巧
時間與生產能力驅動的作業成本核算
作業管理模型與作業績效考核
如何識別非增值作業活動
三、 目標成本法
案例分析——《尼桑的目標成本系統》：目標成本法起源于日本的汽車制造業，是那些著名的日本汽車企業開展全球競爭的重要管理工具。通過對尼桑公司目標成本系統的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業如何從產品設計的源頭來進行成本管理與控制、如何通過價值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內外部資源來達成具備全球競爭力的目標成本。
三種產品成本概念及其支持的不同的管理目標
產品生命周期成本分析
成本加成法的步驟
目標成本法的定義和管理目標
目標成本法的流程
目標成本法是作業成本核算的邏輯延伸
四、作業預算法
案例分析——《從作業活動開始思考》：為了更好地理解成本動因、更好的分配成本、消除非增值作業活動，高技術含量、高增值的芯片制造商建立了作業成本核算。在作業成本核算的基礎上，企業引進了作業預算法，更好地理解成本結構，對未來的產品成本進行合理的預測；作業預算法遵循了企業的價值鏈走向，提供所有部門真實的會計和成本信息，從而簡化了預算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經營和投資決策。
年度預算的死亡之路
傳統預算反映的是企業的組織結構，而不是創造價值的過程
成本管理不等于預算管理
作業成本數據在預測中的運用
成本預測的復雜性
固定成本和變動成本的本質
作業預算法的實施
五、客戶盈利性
案例分析——《兩個“相同”的客戶》：面對節節下滑的業績，一家從事辦公用品外包服務的公司基于作業成本核算的結果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發現？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取什么樣的改進措施？
客戶的隱性成本和隱性收益
基于服務的定價
價值命題：“販賣”還是“價值推銷”
客戶盈利性的分析
客戶驅動的成本動因
六、作業定價法
案例分析——《與客戶雙贏》：作為財富500強之一的醫療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業，承受著來自生產商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們如何與客戶實現雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創造出一片“藍海”？
作業定價法與成本加成法的效果比較
CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述
分銷商的新角色：服務轉型
定價決策
市場價格水平下的盈利性分析
七、精益思維：價值鏈分析
案例分析——《重組價值鏈》：作為在市場上占據支配地位的Levis，投資報酬率已經高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。
價值鏈成本分析步驟
價值鏈分析的運用
對提升收益問題的理解
案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢增長。它是怎樣取得競爭優勢的？宏基的故事給了我們怎樣的啟迪？
在行業價值鏈上構建競爭優勢
精益思維原則
全球4大PC制造商的行業價值鏈比較
結語：變革的障礙 |
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