講師介紹：
周凌峰 世捷咨詢 常務副總經理，資深顧問，高級講師，MBA
■ 擅長課程：擅長戰略、集團管控、組織和人力資源管理類課程講授，主要核心課程包括：《戰略研討會》、《戰略性思考與規劃》、《卓越的集團發展與管控——解決之道》、《打造卓越董事會》、《高科技企業股權期權激勵》、《公司治理與董事會運作—高級研修》、《集團管控與董事會運作》、《改造商業模式，尋求持續成長》，其他課程：《戰略績效管理》、《人才戰略與人力資源規劃》、《戰略性人力資源管理與企業發展》等。（注：以上課程均有公開課和內訓課的成功經歷）
■ 經驗：七年企業管理經驗和九年管理咨詢經驗，先后從事營銷、企劃、生產、經營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經理，某外資企業董事長助理，某集團公司副總裁兼營銷中心總經理；曾在上海一家投資管理（外資）咨詢公司從事投資管理咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區項目總監。在集團管控、戰略與組織、公司治理、人力資源管理等方面積累了豐富的實踐經驗。
■ 專長：戰略管理、集團管控模式設計、公司治理、股權激勵等，對組織設計、績效管理、流程管理、領導力、人力資源規劃也有相當的研究。
■ 咨詢項目實踐：共進電子、上海海得控制系統股份、裕同集團、嶸興實業、中船重工723研究所、香港某國際集團、大全集團（中國電氣行業十大領軍企業）、森洋實業、興源鼎新、世友集團、德安集團、正泰集團（中國產銷量最大的工業電器高科技產業集團）、上�？巳R德貝爾格曼、科達科技（新加坡上市公司）、深圳鴻波信息技術、廣州番禺信用社、綠色沿海家園（香港上市公司）、昌河汽車、中海石油化學公司、深圳國旅、龍房超市、APC中國（全球最大UPS制造商）、奧維訊、深科控股（香港上市公司）、上海貝爾、廣州南方電信系統軟件、燕港集團、創新通軟、寶立集團等三十多個項目…...
■ 部分參訓企業：濰柴動力、上海移動、本田汽車、正泰集團、新大陸集團、興森快捷股份、大全集團、海得股份、南玻集團、金宏威實業、重慶和記奧普泰、華高科技、馳創電子、東方鍋爐、建滔化工、山東九陽小家電、洪基集團、新藍科技、吉祥騰達、美的電器、星網銳捷、奇瑞汽車、奇瑞科技、敏實集團、聯合環球、科達公司、汕頭超聲儀器、平安保險、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鴻波信息、啟明星辰、云天化股份、研祥集團、金發集團、長安汽車、比亞迪…
■ 授課風格：系統性、針對性與實操性兼備，結合咨詢大量案例，內容豐富、充實，不同于一般講師蜻蜓點水般的講授，學員普遍感到課程的實用性很強。
■在專業雜志公開發表的文章有：
《董事會的四種類型》 世捷09年NO1季度
《企業究竟需要何種類型的顧問？》 世捷09年NO1季度
《認識四類公司，把握自己命運》 世捷09年NO1季度
《董事應該具有的價值觀和個人素質》 世捷08年NO3季度
《確立董事會治理結構的價值》 世捷08年NO3季度
《集團管控、公司治理專刊》 世捷08年�？�
《信息的暗房》點評 21世紀商業評論
《關于集團管控的幾個常見問題》 世捷08年NO3季度
《讓董事會成為企業戰略決策的“主人”》 世捷07年NO.3季刊
《剖析虛擬股票期權激勵模式》 世捷07年NO.3季刊
《董事會應怎樣“拷問”公司戰略》 世捷07年NO.3季刊
《從美國軍事轉型聯想到民營企業轉型》 世捷07年NO.2季刊
《營銷組織結構設計》 世捷07年NO.2季刊
《如何發揮集團公司董事會決策功能》 世捷07年NO.1季刊
《淺談股權激勵》 世捷07年NO.1季刊
《董事會績效評估》 世捷07年NO.1季刊
《如何基于流程，構建面向客戶的組織》 世捷06年NO.4季刊
《集團總部功能該如何定位》2006年《銷售與管理》第11期
《績效考核八大誤區剖析》2006年《南方人才》第3期
《精心界定核心業務，從容攫取主要利潤》2002年4月《計算機世界》
《在不加薪的時候如何處理績效評估》2006年5月《管理@人》
《人力資本管理的“落腳點”究竟在哪里》2004年《中國新時代》
《堅守一種產品比多元化更危險》2004年《中國新時代》
課程大綱：
上篇 集團管控篇
單元一、集團發展與管控的探索之路
1.集團發展與管控到底有哪些困惑和挑戰？
2.中國企業集團化“誕生模式”及集團化運作特點
3.集團企業如何適應戰略時代的競爭規則？
4.案例分析——招商銀行的戰略創新
單元二、集團管控模式的選擇及總部定位
1.集團管控模式選擇的主要因素
2.三種基本的集團管控模式介紹
3.經典案例：三種基本管控模式
4.集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
5.集團總部如何實現集權與分權？
6.咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位
單元三、集團治理結構設計及運作
1.咨詢案例——某集團母子公司治理結構設計
2.母子公司的法人治理結構如何構建？
3.如何有效發揮集團董事會的決策會議功能？
4.如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？
5.子公司的治理結構如何運作？
單元四、集團組織結構及管控流程體系設計
1.集團總部組織結構如何設計？——案例分析
2.集團總部職能和權限界定
3.咨詢案例——某集團職能及權限表
4.集團關鍵/核心管控流程設計及相關案例
單元五、集團核心職能管控體系的構建
1.集團總部價值與職能管控模型
2.戰略管控
1) 戰略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
2) 集團企業與單一型企業的戰略管理的異同
3) 咨詢案例分析——戰略管理流程
3.人力資源管控
1) 總部人力資源部門如何定位？
2) 常見的幾種集團人力資源管控模式
3) 集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享）
4) 華為、萬科等優秀企業如何培養優秀人才
4.財務管控
1) 集團母子公司財務管理模型
2) 財務管控的原則及主要內容
3) 常見的主要財務管控模式優缺點分析
4) 集團企業如何開展全面預算管理？
5) 如何進行資金和資產管理？
5.審計/稽核
1) 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
2) 集團公司審計/稽核有哪些具體內容？
3) 咨詢案例——審計流程
4) 如何實施和推進審計/稽核體系建設？
單元六、集團績效管理體系
1.集團績效管理的目標與原則
2.集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
3.如何設計關鍵績效指標？
4.如何設定和分解績效目標？
5.如何進行經營計劃/績效目標與計劃質詢？
6.如何進行績效診斷與經營分析？
7.如何對下屬子公司進行業績審核？
8.案例分析——GE業務管理系統
單元七、如何有效推進企業的集團化管理變革
1.集團管控模式的選擇與集團企業的發展階段有密切的關系
2.不同戰略對集分權的要求不同
3.企業在快速擴展期的集團化管理策略
4.穩定生產經營期的集團化管理策略
5.推進集團化管理變革的成功要素和有效措施
單元八、討論/互動及自檢式總結
下篇：董事會篇
單元一、面臨的困惑和挑戰——案例分享
1.董事會扮演管理角色還是指導角色？
2.董事會是底限型、看門型，還是領航型？
3.董事長與總裁是分離還是合而為一好？
4.CEO、總裁、董事長的區別何在？
5.委員會何時設置？如何設置？
6.董事會如何引進“空降兵”？
7.董事會成員是利益關系俱樂部成員？
8.董事長是公司的老大？
9.學者名人一定就是獨立董事的好人選？
10. 聽話的獨立董事才是好董事？
單元二、搞好董事會建設
1.公司治理與管理的比較
2.董事會類型及“問題”董事的類型
3.董事會建設的四個階段
4.董事會角色、任務及參與程度
5.委員會的價值和作用——研討
6.咨詢案例——分享
7.民企董事會如何建設和改造？
8.國企董事會如何建設和改造？
9.董事會如何引進高層“空降兵”？
單元三、董事理論與實務
1.董事的法定產生程序
2.董事的法定權力、義務、責任
3.新《公司法》有關內容——研討
4.董事會運作機理——某公司咨詢案例分享
單元四、卓越董事會的四項重要角色
1.政策制定和預見
1) 目標
2) 愿景、使命及核心價值觀
3) 情感氛圍和文化
4) 監控外部環境
2.戰略思考
1) 董事會如何扮演大腦的作用？
2) 董事會應如何發揮戰略質詢功能？
3) 戰略控制手段與保護利潤的強度關系
3.管理層監督
1) 為什么對管理層的監督是董事會一項重要的角色？
2) 有哪幾種類型監督指標？
3) 對數據模式的觀察
4.責任承擔
1) 責任是董事會最簡單的、同時也是最復雜的任務
2) 董事會的十項責任
單元五、卓越董事會的三大構建模塊
1.董事會的三大構建模塊
2.團隊活力
3.信息結構——信息渠道
1) 董事會簡報
2) 管理層信件
3) 職員調查
4) 董事外訪
5) 委員會報告
4.對實質問題的關注——十大問題表格自我診斷（問卷）
單元六、打造卓越董事會的關鍵要素
1.稱職的首席執行官/總裁及其繼任人
2.首席執行官/總裁薪酬
3.正確的戰略
4.領導儲備庫
5.對財務安全、績效和風險的控制
單元七、董事會和董事的開發與評價
1.董事會開發
2.培訓和開發董事會的方法
3.董事應該具有的價值觀和個人素質——案例分享
4.董事會和董事績效評估——案例分享
單元八、討論/互動及自檢式總結
1.討論與互動：（視情況分組討論）
2.自檢式總結 |
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