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產(chǎn)品線總裁不是研發(fā)總裁，應(yīng)該負(fù)責(zé)從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、到生命后周期管理，對(duì)產(chǎn)品的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。——任正非

培訓(xùn)安排：2018年7月19-21日蘇州
適合對(duì)象：董事長(zhǎng)、產(chǎn)品線總裁、研發(fā)總經(jīng)理等
分享嘉賓：
汪瀛：原華為戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無(wú)線市場(chǎng)總監(jiān)
李捷：前華為某產(chǎn)品線總裁、PDT經(jīng)理、研發(fā)部長(zhǎng)、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理
李軍：原華為公司西歐戰(zhàn)略大客戶部副總裁
學(xué)習(xí)費(fèi)用：12800元/人（3天兩晚）
針對(duì)問(wèn)題：
實(shí)施IPD前，華為也存在若干如下問(wèn)題：
1、技術(shù)與市場(chǎng)分離，大部分研發(fā)人員都僅僅是承接上級(jí)任務(wù)，對(duì)客戶需求不了解；
2、產(chǎn)品進(jìn)度、質(zhì)量、成本不可控，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)常常受突發(fā)需求沖擊，進(jìn)度延誤嚴(yán)重，質(zhì)量問(wèn)題多，常處于救火的疲于奔命的狀態(tài)；
3、各部門(mén)各自為政，未能形成有效合理，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足；
4、未能提前識(shí)別關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中才發(fā)現(xiàn)有關(guān)鍵技術(shù)還未搞定；
5、研發(fā)團(tuán)隊(duì)存在個(gè)人英雄主義，成功難以復(fù)制，研發(fā)經(jīng)驗(yàn)無(wú)法有效傳遞，研發(fā)效率低；

實(shí)施IPD后：
1、不僅是開(kāi)發(fā)部門(mén)，所有和產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)的部門(mén)，都能聚焦于以客戶為中心，一切工作圍繞滿足或引領(lǐng)客戶需求展開(kāi)，并且有了產(chǎn)品規(guī)劃；
2、形成了有規(guī)劃有計(jì)劃的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)節(jié)奏，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)受臨時(shí)的或緊急的需求沖擊大幅度減少，進(jìn)度、質(zhì)量、成本得到有效控制；
3、通過(guò)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，各部門(mén)形成合力，聚焦業(yè)務(wù)，減少互相扯皮，重大決策能夠及時(shí)有效地決策并實(shí)施下去；
4、有了產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)流程，提前識(shí)別產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)，為后續(xù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提前鋪平了道路；
5、產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)成為重要工作，研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)共享順暢，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)，可以在別的團(tuán)隊(duì)批量復(fù)制，研發(fā)效率得到提升；

學(xué)習(xí)收益：
    全面理解從市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品研發(fā)到生命周期管理的產(chǎn)品管理全過(guò)程；
    掌握公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，把握產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中的要點(diǎn)；
    系統(tǒng)掌握對(duì)準(zhǔn)客戶需求的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）體系的精髓、架構(gòu)和方法；
    掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，使研發(fā)流程具有可操作性；
    學(xué)習(xí)成功上市的營(yíng)銷管理體系。

課程大綱：

第一模塊：產(chǎn)品規(guī)劃

第一部分：華為過(guò)去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革
1、華為公司跨越式發(fā)展
  >1988-1999：野蠻生長(zhǎng)，統(tǒng)一思想 
>1999-2009：國(guó)際市場(chǎng)，理性、主義
  >2009-至今：讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火
2、引入管理變革時(shí)華為的業(yè)務(wù)和管理狀況
3、華為成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展KSF
4、走對(duì)路：引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理
5、華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享
  >2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑
>2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

第二部分：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建
1、戰(zhàn)略部門(mén)定位：公司戰(zhàn)略部門(mén)要成為公司的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動(dòng)者
2、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（CBP）狀況   
3、制定良好的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在？
4、中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架  
5、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）
6、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）  
7、公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分：如何發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
1、五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
2、客戶所在的價(jià)值鏈
3、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃
1、產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包、市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)
2、理解產(chǎn)品戰(zhàn)略
3、產(chǎn)品戰(zhàn)略與需求管理
4、產(chǎn)品戰(zhàn)略與其他管理體系的關(guān)系
5、產(chǎn)品戰(zhàn)略之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
6、客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略
7、價(jià)值客戶戰(zhàn)略
8、產(chǎn)品組合和平臺(tái)戰(zhàn)略
9、3年的版本路標(biāo)規(guī)劃
10、細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略
11、可銷售產(chǎn)品清單 
12、預(yù)研和技術(shù)戰(zhàn)略
13、降成本策略
14、質(zhì)量策略

第二模塊：產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)

第一部分：華為研發(fā)變革實(shí)踐
1、企業(yè)經(jīng)常遇到的管理瓶頸
2、IPD在國(guó)內(nèi)公司的引入和實(shí)踐效果

第二部分：IPD核心理念
1、IPD集成了多個(gè)優(yōu)秀實(shí)踐，是一套先進(jìn)的，成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法
2、IPD的四個(gè)核心思想：把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為投資來(lái)管理、由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、快速高效的推出產(chǎn)品、在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)

第三部分：IPD業(yè)務(wù)框架解析
1、基于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品管理IPD總體框架
2、IPD帶來(lái)的收益——從偶然的成功到持續(xù)時(shí)長(zhǎng)成功
3、通過(guò)建立系統(tǒng)的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)以規(guī)則的確定來(lái)應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定。

第四部分：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程
1、IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求驅(qū)動(dòng)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、基于事實(shí)的決策

第五部分：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策
1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的決策評(píng)審點(diǎn)DCP
2、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)TR決策
3、評(píng)審是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的保證
4、技術(shù)評(píng)審是產(chǎn)品質(zhì)量的保證（建立有效的評(píng)審機(jī)制，避免評(píng)審走形式）

第六部分：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的需求管理
1、需求管理的作用：充分挖掘客戶需求、關(guān)注多方面需求
2、需求收集的重要工具

第七部分：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)
1、技術(shù)體系業(yè)務(wù)框架
2、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分層
3、業(yè)務(wù)/技術(shù)架構(gòu)與組織、流程的對(duì)應(yīng)關(guān)系
3、需求分析方法
4、需求管理流程

第八部分：產(chǎn)品生命周期管理
1、生命周期管理是對(duì)產(chǎn)品上市到產(chǎn)品退市的全部生命歷程的管理
2、生命周期管理的目的、內(nèi)容以及生命周期管理團(tuán)隊(duì)（責(zé)任主體）
3、生命周期終止管理

第三模塊：產(chǎn)品上市成功

第一部分：營(yíng)銷計(jì)劃概述
1、產(chǎn)品交付過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
2、MPP是什么
3、MPP流程
4、MPP要解決的問(wèn)題

第二部分：營(yíng)銷計(jì)劃總體介紹
1、理解市場(chǎng)
>定義  >總體介紹
>理解市場(chǎng)的戰(zhàn)略視角  
>理解市場(chǎng)的過(guò)程   >市場(chǎng)洞察  
  >市場(chǎng)洞察之行業(yè)分析  
>區(qū)域/產(chǎn)品總體分析  
>重點(diǎn)客戶分析   >主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
  >自身分析   >目標(biāo)設(shè)定和資源配置  
>案例：產(chǎn)品的市場(chǎng)策略到底是什么？
  >理解市場(chǎng)各部分之間的關(guān)系  
>理解市場(chǎng)主要活動(dòng)總結(jié)
2、管理業(yè)務(wù)盈利計(jì)劃
  >盈利計(jì)劃定義   >總體介紹  
>盈利計(jì)劃概述   >市場(chǎng)機(jī)會(huì)趨勢(shì)
>假設(shè)   >價(jià)格點(diǎn)   >收入&銷量預(yù)測(cè)  
>盈利計(jì)劃各部分之間的關(guān)系
  >管理盈利計(jì)劃主要活動(dòng)總結(jié)

3、產(chǎn)品上市
  >案例：新單板的上市噩夢(mèng)   >上市的定義  
>總體介紹
  >上市策略   >產(chǎn)品包發(fā)布  
>Beta-ESP-GA：定位/獨(dú)特價(jià)值
 
>早期拓展
  >行業(yè)準(zhǔn)入   >地區(qū)&渠道計(jì)劃  
>客戶遷移   >營(yíng)銷資料發(fā)布內(nèi)容和時(shí)間
  >上市之前營(yíng)銷準(zhǔn)備度評(píng)估檢查  
>上市各部分之間的關(guān)系   >主要活動(dòng)

第三部分：MPP組織及運(yùn)作
1、MPP相關(guān)組織和流程   
2、業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)市場(chǎng)代表的定位和職責(zé)
3、市場(chǎng)代表擴(kuò)展組角色和職責(zé)  
4、市場(chǎng)代表是PDT的CMO
5、市場(chǎng)代表團(tuán)隊(duì)圍繞《營(yíng)銷計(jì)劃》開(kāi)展工作 
6、《營(yíng)銷計(jì)劃》任務(wù)分工

第四部分： MPP-Metrics
1、Metrics
2、營(yíng)銷計(jì)劃流程的“3311”

主講嘉賓：
 
汪瀛；原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略Marketing規(guī)劃部無(wú)線市場(chǎng)總監(jiān)

職業(yè)經(jīng)歷：17年戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，其中10年華為工作經(jīng)歷，歷任歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無(wú)線市場(chǎng)總監(jiān)，Intel的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。4年管理咨詢公司資深專家。在華為工作期間，和多個(gè)業(yè)界專業(yè)咨詢公司合作，參與公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃流程的制定，完成超過(guò)20個(gè)商業(yè)計(jì)劃（BP）咨詢項(xiàng)目，包括英國(guó)Vodafone、英國(guó)O2、法國(guó)SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點(diǎn)分析，并負(fù)責(zé)管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運(yùn)營(yíng)。

服務(wù)企業(yè)：海康威視、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風(fēng)科技、思源電氣、順絡(luò)電子、共濟(jì)科技、瑞江新材料等。

李捷；前華為某產(chǎn)品線總裁、PDT經(jīng)理、研發(fā)部長(zhǎng)、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理
  
職業(yè)經(jīng)歷：1998年加入華為公司，從基礎(chǔ)研發(fā)人員開(kāi)始，逐步將某產(chǎn)品線從0開(kāi)始運(yùn)作到2012年成為15億美金的高利潤(rùn)產(chǎn)品線，2015年離開(kāi)華為，歷任華為PDT經(jīng)理、研發(fā)部長(zhǎng)、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位，對(duì)IPD有深刻的理解。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程流程及研發(fā)組織設(shè)計(jì)、測(cè)試領(lǐng)域及質(zhì)量控制

李軍；原華為公司西歐戰(zhàn)略大客戶部副總裁

職業(yè)經(jīng)歷：15年TMT領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，10年華為研發(fā)和營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷研發(fā)，銷售，Marketing和戰(zhàn)略規(guī)劃等多個(gè)崗位。2003年遠(yuǎn)赴非洲，參與華為早期海外拓展、國(guó)際體系構(gòu)筑的艱苦歷程，非洲市場(chǎng)取得飛速發(fā)展后于2007年后進(jìn)入西歐，專注于高端市場(chǎng)大客戶拓展及戰(zhàn)略、組織匹配。離開(kāi)華為后，李軍作為高管或聯(lián)合創(chuàng)始人，先后從事于消費(fèi)電子、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)領(lǐng)域，積累了豐富的跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，致力于為不同行業(yè)、不同發(fā)展階段公司在企業(yè)組織戰(zhàn)略、營(yíng)銷能力及國(guó)際化發(fā)展多個(gè)方面奉獻(xiàn)專業(yè)價(jià)值，幫助企業(yè)成功。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：戰(zhàn)略SP&BP、組織戰(zhàn)略，國(guó)際化體系構(gòu)建與實(shí)施，Marketing與營(yíng)銷。

服務(wù)企業(yè)：海康威視、金風(fēng)科技、新國(guó)都、漢朔科技、聯(lián)創(chuàng)電氣等

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