【培訓(xùn)安排】2019年8月16-17日 深圳
【學(xué)習(xí)費用】2980天/人，4980元/兩人（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點、稅費）
【培訓(xùn)背景】
1) 什么是組織級多項目管理？如何在有限的資源下使項目效益最大化？華為公司是如何做到多項目協(xié)同并進的？如何取得管道優(yōu)勢？
2) 講述多項目實施技巧，團隊建設(shè)技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。
【培訓(xùn)特色】
1. 案例式教學(xué)：與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下巧舌生花的表演兩天，老師講的很激動，學(xué)員聽的很感動，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為改變的關(guān)聯(lián)很小，培訓(xùn)效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點，采用MBA案例式教學(xué)，強調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。
2. 實用性：課程中大量新產(chǎn)品開發(fā)流程、項目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關(guān)模板表單供參考。以幫助學(xué)員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學(xué)的效率。
【培訓(xùn)對象】
項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負責人（市場、采購、制造）等。
【培訓(xùn)收益】
本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1. 找到解決企業(yè)在研發(fā)項目管理中遇到的典型問題和思路；
2. 解決多項目資源沖突問題；
3. 從組織上解決跨部門項目協(xié)作困難問題；
4. 公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？
5. 作為上級組織如PMO，如何對公司多項目進行監(jiān)控和績效考核？
6. 需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設(shè)計，項目老是延期，怎么辦？
7. 我們公司項目成員不寫文檔，項目結(jié)束了，有時為了應(yīng)付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
8. 項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調(diào)動項目成員的積極性？
9. 項目經(jīng)理該如何工作，如何協(xié)調(diào)團隊，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？
課程大綱：
1. 多項目管理的排兵布陣、點將與帶兵：多項目的組織管理——以華為為例
華為公司多項目管理成功的關(guān)鍵是什么？怎樣明確的決策標準和授權(quán)原則？如何進行考核與激勵？如何明確的結(jié)構(gòu)、角色和職責？如何明確的評審、運作規(guī)范和政策？如何明確獎勵和補償機制？華為是如何破解跨部門合作困難的難題？
1.1 華為多項目管理的四個秘密：
1.1.1 結(jié)構(gòu)框架
1.1.2 組織框架
1.1.3 機制框架
1.1.4 文化框架
1.2 多項目管理的組織支持：重量級團隊
1.2.1 跨部門團隊方法論
1.2.2 IPMT（集成組合管理團隊）
1.2.3 PMT（組合管理團隊）
1.2.4 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）PDT經(jīng)理（核心組組長）PDT代表（核心成員）PDT外圍組成員
1.2.5 TDT（技術(shù)/平臺開發(fā)團隊）
1.2.6 項目和管道管理方法論
1.3 多項目管理的決策組織與過程
1.3.1 多項目決策的組織產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審點（DCP）
1.3.2 決策評審的團隊及內(nèi)容
1.3.3 如何建立有效的決策評審機制
1.3.4 多項目管理如何進行資源分配
1.3.5 多項目的管道管理
1.3.6 項目之間的沖突如何解決
1.4 多項目管理的考核與項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1.4.1 項目考核的指標 案例 華為是如何進行項目的考核
1.4.2 項目的審計
1.4.3 項目獎好不好 如何對項目經(jīng)理進行激勵
1.4.4 上級組織如何更好的培養(yǎng)項目經(jīng)理
2. 行軍與打仗：多項目的進度與質(zhì)量管理
掌握完整的項目管理過程；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法。
2.1 啟動過程
2.1.1 什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
2.1.2 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標
2.1.3 舉例：項目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項目任務(wù)書）
2.1.4 建立項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？
2.1.5 項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務(wù)環(huán)境
2.2 計劃過程
2.2.1 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
2.2.2 進度計劃制定的過程
2.2.3 第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
2.2.4 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等
2.2.5 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
2.2.6 學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
2.2.7 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關(guān)系舉例
2.2.8 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
2.2.9 任務(wù)時間的估計和計算
2.2.10 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
2.2.11 PERT（計劃評估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)系路徑要資源？
2.2.12 學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑
2.2.13 關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
2.2.14 如何應(yīng)用里程碑進行壓力與動力管理
2.2.15 在研發(fā)項目中設(shè)置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)項目的重要里程碑點
2.2.16 舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整項目計劃
2.2.17 學(xué)員練習(xí)：制作項目WBS和甘特圖計劃
2.3 控制過程
2.3.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？
2.3.2 里程碑控制
2.3.2.1 案例分析：查德威克為何失敗？
2.3.2.2 如何計算里程碑偏差？
2.3.3 項目周/雙周報告 開會的目的是什么？
2.3.4 設(shè)計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
2.3.5 舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
2.3.6 舉例：項目周期性例會紀要模板
2.3.7 項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
2.4 收尾過程
2.4.1 項目正常關(guān)閉
2.4.2 項目非正常關(guān)閉
2.4.3 為什么在項目結(jié)束時要進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫
2.4.4 舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
2.4.5 案例分析——項目總結(jié)報告
3. 未雨與綢繆——項目風險管理
建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
3.1 為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
3.2 什么是風險，研發(fā)項目中為什么那么多風險？
3.3 風險類型：管理類、市場類、技術(shù)類等
3.4 如何對風險進行優(yōu)先級排序？
3.5 風險管理的四步驟
3.6 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
3.7 舉例：以華為公司各類風險檢查單
3.8 風險分析：如何分析風險發(fā)生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
3.9 什么是風險的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風險的應(yīng)急預(yù)案？
3.10 如何制訂技術(shù)類風險的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風險的應(yīng)急預(yù)案？
3.11 風險監(jiān)控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
3.12 演示：風險跟蹤單
3.13 風險管理的實踐與經(jīng)驗
3.14 某公司新產(chǎn)品開發(fā)風險識別及評估舉例
3.15 案例分析：某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評
4. 項目經(jīng)理的三個高階修煉
4.1 智慧性：蠻干——苦干——巧干
4.2 根本性：因變量——自變量
4.3 系統(tǒng)性：亢龍有悔——降龍十八掌
【培訓(xùn)講師】高峰先生
·研發(fā)管理實戰(zhàn)專家
·產(chǎn)品系統(tǒng)管理專家
·流程與IT管理專家
·PMP項目管理專家、PMI會員
·研發(fā)質(zhì)量管理專家
·西安電子科技大學(xué)工學(xué)碩士
高峰老師擁有10多年的管理和咨詢工作背景，具有豐富的產(chǎn)品管理、項目管理、核心人才培養(yǎng)實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾任職于艾默生、華為等世界500強企業(yè)，先后擔任產(chǎn)品開發(fā)工程師、系統(tǒng)架構(gòu)師、項目經(jīng)理、技術(shù)主管、研發(fā)總監(jiān)等職位，具有大型跨國項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術(shù)開發(fā)管理、項目管理、流程與IT管理的推行實施具有非常豐富的經(jīng)驗。
曾作為艾默生過程控制全新平臺項目經(jīng)理，帶領(lǐng)技術(shù)團隊經(jīng)過精細系統(tǒng)規(guī)劃，嚴把設(shè)計關(guān)，一次完成系統(tǒng)平臺切換設(shè)計，于當年公派美國總部進修學(xué)習(xí)產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計及項目管理。
在華為工作期間，基于多年系統(tǒng)設(shè)計及管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，擔任固網(wǎng)業(yè)務(wù)歐洲重點客戶（bt，dt，tt）設(shè)計交付研發(fā)負責人，組織需求分析，詳設(shè)評審，設(shè)計評審等，嚴格把控各流程，全力保障大客戶核心業(yè)務(wù)對接交付，曾多次帶領(lǐng)項目團隊獲得“最佳項目交付獎”。
在國內(nèi)某高科技企業(yè)工作期間，擔任研發(fā)中心副總監(jiān)兼硬件部負責人，帶領(lǐng)50余人開發(fā)團隊，建立并完善公司研發(fā)設(shè)計開發(fā)流程，使得企業(yè)完成質(zhì)的蛻變。
高老師授課風格幽默風趣，接地氣，課程氛圍輕松活躍；擅長將深奧的理論知識以深入淺出的方式講解、傳授給學(xué)員，并與實際操作相結(jié)合，采用MBA案例式教學(xué)，案例分析一針見血，富有啟發(fā)性，深受學(xué)員高度認可和好評。
擅長領(lǐng)域：產(chǎn)品系統(tǒng)工程設(shè)計、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略與法則、產(chǎn)品型企業(yè)/IPD人才培養(yǎng)特訓(xùn)營、公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、研發(fā)人力資源管理、產(chǎn)品需求管理。
核心課程：《產(chǎn)品系統(tǒng)工程設(shè)計》、《系統(tǒng)平臺與CBB設(shè)計》、《技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)語言管理》、《研發(fā)多項目管理》、《產(chǎn)品需求管理》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員溝通實務(wù)》、《高效研發(fā)團隊建設(shè)與-管理》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)績效管理》、《非研發(fā)人員的人力資源管理》等
咨詢及培訓(xùn)客戶：國電南瑞、亞信科技、長城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動力無限極、寶信軟件、比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動總部、吉林移動、河北移動、廣西移動、貴州移動、四川電信、國網(wǎng)電科院、正元信息、中聯(lián)佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達、偉景行、石化盈科、長春宏達、中國海關(guān)、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍訊、升騰資訊、中電華大、西威電子等，文鼎創(chuàng)、博安通
客戶評價摘錄：
課程系統(tǒng)、緊湊、實用，講師專業(yè)知識儲備豐富，學(xué)習(xí)啟發(fā)很大。
老師授課幽默風趣，講課深入淺出，容易消化和吸收。
課程內(nèi)容豐富，講師講得很精彩，尤其是案例分析深入淺出，很有啟發(fā)。
課程不是高深的理論堆砌，而是真正適用企業(yè)的實用干貨，可以在學(xué)習(xí)后立刻應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部的管理中去。
【報名咨詢】
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聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
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