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    今年一月十日，松下社長中村邦夫宣布：松下經(jīng)過一系列的破壞和顛覆，03年進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)造和再生階段。

    在這兩年中，松下徹底顛覆了自我。松下成功的三大法寶：終身雇傭、年功序列和事業(yè)部制，全部被拋棄。中村的“大破壞”，就是要：大幅裁員，讓13000人“提前退休”；大幅減薪，從董事到課長的干部，薪金平均削減15%；關(guān)閉無效益的工廠，合并部門，重組企業(yè)結(jié)構(gòu)，再造企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。

    中村社長為松下設(shè)定了一個(gè)企業(yè)目標(biāo)——“建立一個(gè)輕盈快捷的新松下”

    這場(chǎng)醞釀、策劃、籌備了兩年多時(shí)間的企業(yè)大變革，以置之死地然后生的悲壯，經(jīng)歷了大量外科手術(shù)后，現(xiàn)在，一個(gè)新松下的輪廓終于浮出水面了。

    但是，我們從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，看松下這場(chǎng)大變革，我們卻發(fā)現(xiàn)，松下這個(gè)龐然大物面臨的不確定性因素實(shí)在太多，而松下自身的戰(zhàn)略也未必經(jīng)得起推敲。

    松下大變革的緣起

    上個(gè)世界六十年代至九是年代初，從企業(yè)戰(zhàn)略角度說，是質(zhì)量年代，制造業(yè)有著豐厚的利潤。日本企業(yè)憑著卓越的制造過程控制能力，在三十年里獲得了飛速發(fā)展。但是，從九十年代開始，隨著計(jì)算機(jī)、通訊和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，美國人改寫了做企業(yè)的規(guī)則，進(jìn)入了一個(gè)嶄新的速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代，做企業(yè)的關(guān)鍵詞演變成了：結(jié)構(gòu)、流程、重組和再造等等了。與此相應(yīng)，企業(yè)管理模式，也從傳統(tǒng)管理向戰(zhàn)略管理、混沌管理轉(zhuǎn)向了。

    在這種管理趨勢(shì)變遷的大背景下，曾經(jīng)令日本企業(yè)成功的法寶：終身雇傭、年功序列和等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，無法適應(yīng)急劇變遷的外部環(huán)境。在美國企業(yè)象軟體動(dòng)物那樣，不斷改變自身形狀，靈活地適應(yīng)變化無常的經(jīng)營環(huán)境時(shí)，日本企業(yè)的體制和機(jī)制，顯得僵硬死板，再也沒有了在質(zhì)量經(jīng)濟(jì)年代的勃勃生機(jī)。

    2001年松下的巨額虧損，對(duì)2000年上任的中村邦夫社長來說，有如當(dāng)年珍珠港事件對(duì)羅斯福總統(tǒng)一樣，是個(gè)施展自己才華的千載難逢的機(jī)遇。

    松下在2001年，銷售額68000億日元，按日本統(tǒng)計(jì)習(xí)慣，營業(yè)利潤虧損2270億日元，稅前利潤虧損5859億日元，純利潤虧損2650億日元。巨額虧損是災(zāi)難性的，但它的不可避免的到來，證明了變革是松下不能再逃避的必修課了。

    松下的事業(yè)部制最終演變成了一種如金字塔般堅(jiān)硬固化的科層結(jié)構(gòu)，權(quán)責(zé)體系因產(chǎn)品邊界重疊而造成了企業(yè)結(jié)構(gòu)僵化，資源浪費(fèi)，和企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)斗內(nèi)耗。

    例如傳真機(jī)便有兩個(gè)事業(yè)部。家庭傳真機(jī)事業(yè)部見專業(yè)傳真機(jī)銷路不錯(cuò)，也研制出專業(yè)傳真機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機(jī)事業(yè)部則以其人之道還治其人之身，相應(yīng)地推出了家庭傳真機(jī)。松下內(nèi)部，幾乎每一個(gè)產(chǎn)品都有權(quán)責(zé)獨(dú)立的兩個(gè)經(jīng)營主題在做。松下的200多個(gè)事業(yè)部，就這樣你中有我，我中有你，相互纏斗，耗費(fèi)資源。

    中村上任后提出的改革愿望，在巨大的慣性、惰性面前，多少顯得有點(diǎn)力不從心。但巨額虧損背景之下，中村提出的《破壞與創(chuàng)造——?jiǎng)?chuàng)生21計(jì)劃》，卻得到內(nèi)部的大力支持。要想松下之船不至于沉沒，就必須顛覆傳統(tǒng)，再造企業(yè)，這成為松下企業(yè)的共識(shí)。

    松下的事業(yè)部制改革的戰(zhàn)略依據(jù)

    事業(yè)部制的基本理念是：按照產(chǎn)品的不同，來設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)營單位。在集團(tuán)權(quán)責(zé)體系中，事業(yè)部享有供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物和研發(fā)等經(jīng)營環(huán)節(jié)上的自主權(quán)。

    事業(yè)部制在分權(quán)，核算單位細(xì)化，提高制造、銷售的效率方面，曾經(jīng)發(fā)揮過積極作用。但是，事業(yè)部制有兩個(gè)致命弱點(diǎn)：一是產(chǎn)品邊界的不分明，造成事業(yè)部之間的兄弟相爭(zhēng)，內(nèi)耗在所難免；二是資源的分散和浪費(fèi)。