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    搞事業部制的企業，始終要警惕“諸侯割據”。一方面，諸侯為了自身利益，往往不惜兄弟相殘；另一方面，皇室（集團）的資源支配能力和整合能力會被虛化、架空。

    從效率角度說，事業部制的分權經營是好的；但是，從資源角度說，集團的整合能力必須強化，才能切實提高資本獲利能力。

    搞事業部制的企業，始終要在分權和整合、資源和效率等方面權衡利弊。

    當松下的事業部數量達到200個時，已經沒有一個社長或董事長或CEO能夠代表集團來行使整合者權力了。企業的失控就是必然的了。企業以產品為準繩設計出來的組織結構和管理架構，已經是昨日黃花，過時了。

    松下的這次變革，依據在于：把建構企業組織結構的基礎，從“產品”改變到“事業領域”。就是在戰略上把“產品”分門別類，把功能類似的產品歸納到同類業務中去，然后，按照業務種類（既事業領域），重新劃分經營單位，組建新的權責體系。

    有一點是所有企業都要注意的，企業的組織結構，是由企業的產業產品結構和資本股本結構決定的。不同的產業結構、資本結構，就會有不同的組織結構。不問產業、資本的結構的區別，而單純模仿別人優秀的組織結構，肯定是行不通的。

    松下的新架構和運行機制

    松下高層在解釋新的企業架構時，這樣說：

    “在21世紀我們將廢除所有的事業部，并在原有14個小事業領域的基礎上重組為相關的四個大的事業領域——松下集團的目標是建立相對獨立的4個分社體制，各分社實現研究開發、制造、銷售、服務等一條龍的自我經營體系。”

    “這是松下集團成長最關鍵的戰略方向轉變，也是2000年中村邦夫提出的創生21世紀方案中最為關鍵的改革。”

    松下（中國）公司總經理淺田隆司介紹，徹底的事業重組，是要把200多個事業部的資源支配權收歸回來，交給4個分社統一控制，再由分社將開發資源集中投放在具有成長前景的領域，從而保證對產業兩端的兵力；這樣就排除了集團內部的事業重復和競爭，在各事業群體當中重新構筑合理的組織體制；14個小事業領域再構筑自我完結型的開發、生產、銷售服務一體化的運營體制。

    淺田隆司把這稱為“三個基本方針”。

    “三個基本方針”帶出的是“四個事業領域”即4個分社。在松下所設計的14個小事業領域中，AVC（視頻）、固定通信、移動通訊、車載電子設備、系統被劃為AVC網絡領域；家庭電化住宅設備、照明被劃為家電產品領域；健康環境系統、FA（工業自動化系統）被劃為產業設備領域；馬達、電子產品、電池、顯示器設備、半導體則劃為元器件領域。

    在中村邦夫主導的這場大變革中，分社在新松下權責體系內，將是真正的實權機構。它們一方面承接來自總社的大部份執行權，另一方面又大量回收了原來事業部所擁有的經營自主權。資源支配權基本上掌控在分社一級。總社只保留戰略制定、與其他公司之間的合作及企業收購、各業務領域間的調整等職能。松下總部將不再向各業務部門和各分公司下達業務計劃指標，而是讓各業務部門自行制定計劃；同時，修改使用過程指標和結果指標，采用資金成本管理（CCM）和現金流等2種指標對業績進行評估。

    總社將從投資家的視角對事業部門的經營進行評價和監督。

    松下中國的業務整合

    2003年之初，松下提出了一個“瘋狂”的目標：到2005年，在中國的銷售額達到人民幣700億元。而2002年，松下在中國的銷售額約為300億元。換句話說，松下要用3年的時間，實現銷售額翻1.33倍。