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這位負責人介紹說，一般來說，一個成熟的經(jīng)銷商體系的培育，至少要4-5年的時間，“少于這個時間，根本做不來"。
如此一來，格蘭仕空調(diào)要想彌補在渠道上的天然的劣勢，就只能夠救助于現(xiàn)代流通渠道——連鎖性大賣場了。格蘭仕空調(diào)一負責人也對《當代經(jīng)理人》表示，“格蘭仕空調(diào)需要在中國的渠道環(huán)境的大變革中獲取機會。"言下之意，與連鎖賣場的強力合作，依靠連鎖賣場來導演空調(diào)業(yè)的翻盤，應該會成為格蘭仕2006年的最主要的手段之一。
“目前中國連鎖賣場的空調(diào)的總銷量僅僅占據(jù)著全國總銷量的不到20%"，“而且賣場盈利的空調(diào)企業(yè)并不多見，除非你很強勢，但格蘭仕明顯不是"，上述空調(diào)企業(yè)負責人向《當代經(jīng)理人》表示了自己的質(zhì)疑。
而中國家電問題研究專家羅清啟也表示，目前中國的家電連鎖賣場對中國家電企業(yè)的成長已經(jīng)造成損害，“當制造企業(yè)沒有別的渠道可以依靠而只能依賴連鎖渠道形態(tài)，與此同時，連鎖渠道甩掉產(chǎn)品進銷差價的主營業(yè)務，而靠衍生的物業(yè)與金融業(yè)務來謀取暴利的時候，零售業(yè)對制造業(yè)的深度損傷就已經(jīng)開始。"
不過，對于格蘭仕空調(diào)業(yè)務的前途，格蘭仕集團副總俞堯昌則的看法。他表示，格蘭仕當時進入空調(diào)行業(yè)并不是一時頭腦發(fā)熱，而是經(jīng)過深思熟慮的。目前的空調(diào)行業(yè)還并不是一個完全競爭的行業(yè)，“只有行業(yè)內(nèi)的企業(yè)能夠完全的自負盈虧，能夠徹底的按市場規(guī)則做事的時候才是"。他認為，正是因為空調(diào)行業(yè)很多競爭主體不具備完全的市場能力，所以就免了犯一些錯誤，干出一些不符合市場規(guī)律的事情來，象科龍就是。“而這就是格蘭仕空調(diào)的機會"，“格蘭仕只要能挺到那一天，就是勝利"。
長期以來，格蘭仕一直過分專注于制造領域，過于關注成本，遠離市場，導致了企業(yè)對市場的快速調(diào)整和變化估計不足，反應能力滯后于市場發(fā)展，格蘭仕微波爐銷售公司總經(jīng)理韓偉在2006格蘭仕微波爐年會上表示。
雖然格蘭仕在2005年取得了不凡的戰(zhàn)績，但是韓偉對于格蘭仕的整體表現(xiàn)似乎不是太滿意，“銷售公司的整體運營能力下滑"、“終端掌控能力弱"等等格蘭仕在2005年遇到的棘手問題都被韓偉一一提及。
韓偉表示，雖然格蘭仕微波爐在去年達到了2000萬臺的歷史性的銷量，并奪取了其多年的老對手LG退市遺留下來的絕大部分的市場份額，但是，“格蘭仕產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)極其不合理，599、699元的特價機嚴重超標，產(chǎn)品的推陳出新的速度非常慢，銷售質(zhì)量不容樂觀。"
在微波爐的銷售早已經(jīng)從“過去整車整車賣的模式過渡過現(xiàn)在的必須單臺單臺賣的模式"的前提下，格蘭仕的傳統(tǒng)營銷模式也遭到了極大的挑戰(zhàn)。
在過去，格蘭仕一直信奉的是所謂的“勞動密集型的銷售模式"，其主要銷售對象各級分銷商群體。競爭手法也比較單一，主要是通過“人海戰(zhàn)術"和“價格利器"，促使各級分銷商壓貨和回款。
而在流通渠道正在發(fā)生巨大變革，連鎖渠道日益強盛的今天，格蘭仕的這一做法顯然行不通。一方面，對經(jīng)銷商營銷管理職能的不足，使得格蘭仕對客戶經(jīng)營的關注和引導不足，“經(jīng)銷商的獲利點更多的來源于廠家政策的支持、贈品等等，而非銷售產(chǎn)品的毛利所得"，而這樣一來，就迫使廠家必須依靠更高的毛利來支持整個營銷運營體系，格蘭仕微波爐銷售總經(jīng)理韓平做如此表示。“而這切切是總成本領先戰(zhàn)略的格蘭仕最不愿意看到的事情"，一業(yè)內(nèi)人士表示。
另一方面，過于關注壓貨和回款，也造成了經(jīng)銷商對格蘭仕的極為不滿。
在當日的格蘭仕微波爐年會上，格蘭仕一核心經(jīng)銷商就直言不諱的指出，格蘭仕的銷售人員的這一做法，“嚴重的提升了格蘭仕的經(jīng)營成本和風險"，他說，原來批發(fā)商有一臺電話就夠了，反正電話打一打送送貨就完事了。現(xiàn)在環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生變化了，什么成本都增加，最大的增加就是資金利息成本。一方面，終端客戶占用了代理商的大量資金，而“工廠辦事處又要壓代理商"，“代理商好壓，我們壓客戶難壓"，導致代理商的資金壓力比過去任何時候都要大。
而格蘭仕的另一核心經(jīng)銷商也表示，以前其幾乎不用欠銀行款，然而在越來越惡劣的經(jīng)營環(huán)境下，他于去年也開始了大量的銀行借款。
正是在格蘭仕的過于粗糙的營銷體系之下，2005年格蘭仕的客戶流失現(xiàn)象比較嚴重，韓偉顯然也看到了格蘭仕傳統(tǒng)的營銷模式的負面影響，“一邊是渠道成本高企不下，另一邊則是經(jīng)銷商的越來越普遍的不滿"。
除了孩子，一切都要變
雖然問題重重，但是格蘭仕卻是一直都在“痛，并快樂著"，也正如格蘭仕一高層所說：“格蘭仕并不害怕出現(xiàn)問題，怕的是沒沒有解決問題的辦法。"
在如何看待企業(yè)自身的問題，是主動表白并積極解決，還是掖著藏著這一問題上，格蘭仕的務實的態(tài)度可以說是表露無疑。
而明眼人也可能發(fā)現(xiàn)，格蘭仕的口號也由之前的“世界品質(zhì)，全球制造"悄悄改成了“世界領導品牌"，格蘭仕由單純的制造領先轉(zhuǎn)向創(chuàng)造領先，由價格型企業(yè)轉(zhuǎn)向價值形企業(yè)的雛形已經(jīng)顯露無疑。
格蘭仕集團副總裁俞堯昌在接受《當代經(jīng)理人》采訪時表示，“格蘭仕今后會依據(jù)不同的地區(qū)，不同的渠道體系，不同的消費人群，推出各自不同的產(chǎn)品和型號，來滿足不同消費者的不同需求。堅決走一條差異化的道路。"
格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢也表示，“我感覺到在每一個時期都必須要選擇最合適、最具體的戰(zhàn)略。"他還以人穿鞋子為例，提出了一個“三雙鞋子"的理論；“等于一個人你有一雙腳都是要穿一雙鞋，腳在每一個時期都在發(fā)生變化，發(fā)育期不同必須要更換不同的鞋子，路況發(fā)生變化也要穿不同的鞋。"“從格蘭仕理解的角度，是三雙鞋，一開始我們參與全球化的競爭只能穿草鞋，格蘭仕一開始要推進海外市場，只能是根據(jù)具體的實際情況，在起步階段要全心全意做人家的生產(chǎn)車間，我作為一個CEO，清楚定位是國際品牌的生產(chǎn)車間主任，必須要有一個好的心態(tài)，一開始我們就是用比較低的成本起家做洋品牌的打工者，必須有一個務實的態(tài)度、開放的態(tài)度。第一個階段，我們只能是穿草鞋起步。" |
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