這是合易公司咨詢針對某制造企業（本文稱HD公司）導入績效管理、薪酬項目后運行2個月與該企業董事長（本文稱李總）的一封溝通函件。
李總：
您好！
上次人力資源部王經理親自到我們濟南公司進行了一個體系診斷交流會議，會議之后，我有些感想和針對績效體系下一步推行深化的幾點建議在此先書面向李總匯報一下：
人力資源項目從2008年8月正式開工，至今已9個多月，正式運行2個月，因為我經歷的考核激勵企業項目比較多，自己有一個橫向比較。整體感覺，我認為經過2個月的正式運行，HD公司能運行到此程度，與其他很多導入項目的企業比較成績是相當不錯的了。現在我們HD考核成績完全收齊，目標的制定、打分基本符合規范、各級管理者相對比較重視，能按流程完整順利運轉。當然現在運行還存在這樣那樣的問題，說實話，只要績效管理在運行，就會存在問題，就需要不斷去完善。毛澤東說過“只要有人的地方，就會有矛盾存在”。管理本來就是個悖論，組織要求達到組織效率最優，每個個體都在追求個人效率最優、個人利益最大化，它們之間永遠是存在矛盾的，所以管理它就成為一個永恒的話題，不存在一個管理工具、方法會一蹴而就，會不依靠管理者的努力而自動自發的運轉。當年摩托羅拉杭州公司成立時，經過了3年時間才算在公司內部導入績效管理成功。績效管理是長跑運動，不是100米短跑，靠的是耐力韌性，而非爆發力，績效管理在現實中是沒有終點的。
HD現在績效管理遇到的問題，和其他很多我經歷的客戶類似，不僅僅是通過技術的完善、改進能夠解決的，我們再回到原點重新思考幾個問題，以讓我們明確我們現在在做一件什么事情，以及未來要做什么事情：
1、要不要在HD推行規范的績效管理體系？
這個問題，我們大家首先要統一思想。答案我想應該是比較明確的，起碼在公開場合大家的答案應該毫無疑問是統一的，否則我們也不會有這個項目。美國已故管理大師德魯克說過“沒有績效管理的企業基本等同于沒有管理”，現在在中國國內，據我了解，應該是99.9%的企業在推行或者企業內局部推行績效考核工作。這是企業管理的一般規律和管理趨勢，而且隨著企業規模的擴大，要求企業的績效管理也越來越規范。
2、是回復到原來的績效考核還是繼續新的模式？
有的員工認為原有的考核模式是適合我們HD的現狀，是符合我們的“企情”的，符合我們的員工素質的。原來的考核只是到量化的部門，職能部門基本沒有，只是扣分。新的考核恰恰是希望管理者每月要與員工溝通下月目標，回顧上月整體工作，強調計劃性、目標性、工作的規范性。
如果我們一味滿足于現狀，對現狀都非常滿意，我們社會就不會有發展，就不會有飛機出現、登月球成功。很多大的突破一定是源自對現狀的不滿意而產生動力的。李總您為什么會把企業辦這么大、這么成功？而且還順利帶領企業完成了產業轉型？一定源自李總您骨子里永遠對現狀的不滿意，永遠在追求的堅定信念。
這個問題是個深層次問題，如果HD的大多數員工這么想，還有情可原，但如果我們HD的高層們也這么想，那的確我很擔憂，以點帶面，由績效管理這件事可以拓展到企業經營管理的其他方面，這是HD未來能發展多大、能走多遠的根本。
3、高滿意不一定等于高績效
這個觀念并非我的觀念，也是管理大師德魯克說的，德魯克還有個觀念：任何管理規范的企業都是非常平靜地，甚至有些死氣沉沉，特別是針對制造性企業的產業工人。制造企業要求員工要嚴格遵守操作規程、勞動紀律、操作工藝，有的甚至要在高溫、有毒、噪音的環境下工作，如果讓工人滿意，完全人性化，我們就不該讓他們在這種環境下工作。海爾張瑞敏有次在一個論壇上也講過同樣的話。特別是我們剛開始推行一些規范的管理措施，員工要有個逐步認識的過程，而且我們永遠不要期望員工能熱烈歡迎公司對自己本人嚴格考核。工作中我們要嚴格要求、考核，人性化我們可以在8小時之外體現，讓員工去感受。
4、推行績效管理誰是主要責任者？
大家一定會說肯定是人力資資源部。回到原點我們回答一個問題：績效管理是個什么東西？它是個管理工具、管理方法。既然是管理工具、管理方法，在企業中誰使用它最多？肯定各級管理者是最主要的使用者，我們各級管理者是績效管理的重要推行者，人力資源部只是組織者、咨詢者、工具設計者，管理者首先應該是人力資源管理者，因為管理者的主要工作對象是人，是你率領的團隊，須要掌握一定的人員管理技巧、方法。如果大家都認為這只是人力資源部的事情，與我們管理者沒有關系，那績效管理體系推行一定是不成功的。如果有的管理者甚至認為是在給自己找麻煩、增加工作量，自己在績效管理中袖手旁觀、作壁上觀，那更可怕了（現在HD還沒有出現這種現象，只是出現了這種現象的思想苗頭）。希望李總能在會議上給我們的高層管理者再強調一下，讓大家重視、認真對待績效管理，態度上重視了，沒有做不好的事情。
我想，現在HD公司績效管理遇到的問題，包括我們人力資源部調查總結的問題，是非常好，非常及時的。這些問題表面看起來是很多績效方面的技術問題，其實這些技術問題并不是很難解決，在薪酬、績效體系中原來就已經有很多措施了，只是有的沒有開展。但根本原因是我們管理者的思想問題、觀念問題，面對需要改變自己管理習慣、管理理念時我們的立場是什么的問題，是排斥、挑剔，還是積極參與，積極發現問題并不斷改進完善，使我們的管理能螺旋上升呢？
建議下一步的措施：
1、李總，希望您能在適當的高層會議上再次強調績效管理的重要性，讓高層管理者重視并認真對待。我記得在一個上市醫藥公司的項目中，其董事長在績效體系推行過程中對中高層管理者說過這樣一句話：“績效管理體系我們要堅定的推行下去，有問題我們可以不斷完善，如有不支持者，不換腦袋就換人。”
2、我們合易公司再針對管理者和員工分開進行一場績效管理的培訓宣貫，讓大家更清楚明白。
3、我們針對前兩個月運行中發現的問題進行體系完善，例如：一定要把各事業部和總部的整體業績與各崗位考核成績掛鉤，避免出現公司虧損，員工業績沒有影響；各事業部的業務獎金方案集團應進行審核把關，不應由各事業部放任自流（項目期間，我們試圖參與各事業部的業務獎勵辦法的制訂，但遭到各事業部領導的強烈抵觸。李總您的想法非常好，放權給他們，讓他們自主經營，但前提條件是相關領導的基本素質能跟得上，否則應該是放權的基礎上必須有相應的監督控制措施，不能完全依賴個人的品質，否則容易出問題，而且一出就是大問題。）
4、我們現在HD基本屬于集團運作，而且辦公地點比較分散，不在一個工業園區內，為了提高管理的效率和規范，特別是績效考核中的基礎經營管理數據傳遞的快捷、準確，建議下一步公司可以考慮強化信息化建設。
李總，先交流到此，如有不當或偏頗之處，敬請領導批評指正。
合易咨詢
作者：陳明 來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
