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    （來源：價值中國 作者：鐘煊）

    眾所周知，激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵一詞，在《辭海》中，將其解釋為“激發(fā)使振作”，即激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。通過我在集團公司近兩年的時間，發(fā)現(xiàn)集團公司在對負激勵方面手段比較多，那我現(xiàn)在來談談，如何最大程度的發(fā)揮負激勵的效能，同時控制負激勵的度，達到管理的最優(yōu)化。

    我們要認識我負激勵在企業(yè)管理中的作用：

    首先，我們應認識到負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”，他就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應管理制度中。比如我廠制定的《綜合管理制度》，他可是說是集團公司實施負激勵的一種典范！負激勵作為一條“止步線”，在員工行為的引導和控制方面，起著不可或缺的作用，同時，他對員工也產(chǎn)生著潛移默化的影響，讓員工自覺或不自覺地接受這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應。比如，在我廠《綜合管理制度》中規(guī)定“上班遲到、早退一次罰款20元、曠工一次罰款50元、睡崗一次罰款20元等等”，所有的員工都知道不能遲到、早退，曠工，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習慣，分廠其實只應用了簡單的幾條負激勵的約束機制，就管住了整個分廠的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

    其次，負激勵可以起到以儆效尤的作用，以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。如果一旦有人觸犯了這條紅線，就馬上給予處罰，并予全廠通告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。

    再次，我們還應看到負激勵對員工心理的影響，其實負激勵的心理影響是巨大的，并帶有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下能得到的錢，因為自己觸犯了紅線，錢沒拿到反而還被處罰，損失是雙倍的！從精神的角度看，尤其是對中層以上管理干部而言，如果一次較重的處罰，就會讓他擔心員工對他認識的改變，領(lǐng)導對他信任的降低，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的，心理波動可想而知。

    最后，我們必須認識到負激勵的正效應，簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在經(jīng)營管理中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務的。從上述案例的分析中得出，一次處罰可能對當事人來說是負面的、消極的，但應看到，如果沒有這些負激勵措施，對員工的錯誤行為放任自流，那么一個企業(yè)的命運將會如何，可想而知！其實這種負激勵的效果，雖然對某些人來講是負面的，但他使大多數(shù)人都遵守了分廠或公司“游戲規(guī)則”，其正面效應遠遠大于負面效應；而且對于當事人來說，其負效應也只是一時的，一旦他認識到了錯誤的所在并加以改正，最終的結(jié)果還是正面的。

    第二、在執(zhí)行負激勵制度時，不能產(chǎn)生偏差

    也就是說，我們在執(zhí)行負激勵時，不能形成“罪不及諸侯”的做法，我們的管理者要以身作則。這一點，我廠《綜合管理制度》就做得很好，不管什么情況，只要出現(xiàn)問題，該罰的一定要罰，而且對于相關(guān)的領(lǐng)導者必須實行連帶，比如“員工睡崗，調(diào)度要連帶”，又比如“出現(xiàn)重大工藝事故，責任車間主任和副主任要連帶”，同時，在執(zhí)行負激勵時，使用條款要準確、適當，不能“人情執(zhí)法”，他不同于正激勵，正激烈一般偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較，但負激勵不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導致分廠或公司管理者的權(quán)威受損，甚至導致各種管理制度形同虛設(shè)。在執(zhí)行負激勵制度時，更不能因人而異，不能因特殊關(guān)系，而免于處罰，或處罰較輕，那么，員工的抱怨心里會增加，員工的離心力會增強，而所有制度也會流于形式，各項管理也必將陷入混亂的狀態(tài)。我們在法律面前講究人人平等，同樣，我們在負激勵面前也要做到人人平等，才能確保組織的負激勵制度貫徹執(zhí)行下去。

    第三、正確把握負激勵的力度和尺度

    負激勵是把“雙刃劍”，運用得好，則會給組織的發(fā)展帶來良性循環(huán)，運用不當，則會對組織造成嚴重的傷害，負激勵措施過重，則會給員工造成工作不安定感，造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，有時甚至會破壞企業(yè)的凝聚力。過重的負激勵措施還容易挫傷員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步；抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；降低員工的歸屬感，導致員工離職率高，破壞組織的穩(wěn)定性！而負激勵措施如果太輕，那么負激勵制度和措施就形同虛設(shè)，員工就不會把它當回事，不痛不癢的處罰，既起不到震懾作用，又達不到預期目的，反而滋長了員工蔑視權(quán)威、不服從管理的土壤和氣氛。因此，在負激勵的設(shè)計時，要考慮員工的薪酬水平、生存環(huán)境和生活條件，在負激勵的運用時，一定要注意把握一個方法和一個“度”，對于不同等級的員工群體，要區(qū)別使用度激勵措施。在《三國演義》中諸葛亮對待張飛可以說是恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使張飛煥發(fā)出了超常的能量。如何揮舞好手中的“大棒”，管理好員工，培養(yǎng)出組織需要或適合組織發(fā)展的人才，他對管理者行為的考驗！

    第四、注重物質(zhì)負激勵與精神負激勵的相結(jié)合

    在我們實施負激勵措施中，要注重物質(zhì)負激勵和精神負激勵的結(jié)合，其物質(zhì)負激勵包括如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，精神負激勵包括如批評、警告、降職等。我們必須把兩者結(jié)合起來，他們都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成，缺一不可。

    最后，作為管理者，一定要看到其負激勵的副作用，不斷強化負激勵的正效應，否則，我們就是飲鴆止渴！