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    在與人交談的時候，經常會聽到“我那幾個兵笨得像豬，離開我什么都做不了”“我一天不在，部門里就亂得一團糟”之類的抱怨。我不禁要反問一下，是下屬無能還是領導失職？

    眾所周知，作為一個優秀的領導者應該是教練式的領導者，并不是發發施令就萬事大吉了，而是先要把人用對，再就是在用人的過程中把人培養好，把團隊文化建設好。只有當下屬都強大到完全能夠獨當一面了，領導者才有充足的精力擔任團隊的教練。

    “君功見于選吏，吏功見于治民。”，作為企業管理者，最首要的任務就是選拔“會治民”、“能治民”的下屬。現實情況是什么樣的呢？是領導者自以為是，用人隨意性大，缺乏科學的評價人才的機制和標準，甚至搞裙帶關系，致使真正的人才被邊緣化，而一幫庸才被提拔。彼德原理告訴我們，在組織層級里，員工個人專業能力、思路、眼光，決定了他只能勝任某一個職位，不合理的晉升機制有可能使晉升者業務荒廢，而且在新職位上工作也無起色。這也難怪領導者會發出如此多的抱怨了。

    中國自古以來就有“學而優則仕”、“干而優則升”的官本位思想，時至今日仍大行其道甚至有愈演愈烈之勢。對于領導者來講，他們喜歡把提拔人作為激勵和留住員工的手段；對于一般員工來講，追官逐利成為他們效力公司的動機。雙方都有需求，市場也就因此產生了。

    這種行為無疑在很大程度上激發了員工的工作積極性，但不可避免的也存在著諸多弊端。首先，由于不斷有員工被提拔，加速了企業肥胖癥的產生，從而使企業增加管理成本，增加管理環節，降低管理效率。其次，部分被提拔的管理者因管理能力不足導致管理混亂、工作效率低下以及由此產生的職工士氣低落缺乏自信。第三，因業績好的員工都被提拔為具有一定職權的管理者，致使組織內部缺少業務骨干和專業帶頭人。

    那么，有沒有行之有效的辦法解決這個問題，使下屬變得強大起來呢？

    首先，樹立科學的用人觀。

    企業在培養和發展人才的過程中，應該深刻認識到，重用是對優秀員工的尊重，其深層含義是對人才價值的認可，提拔僅僅是肯定其價值的一種方式。彼德原理告訴我們，提拔誰，并不是由他目前的業績決定的，不能因為某人在現有崗位上干得出色，就簡單斷定此人一定能夠勝任更高的職務。他的出色也許正是因為目前的工作更適合他。一個優秀的執行者與一個優秀的指揮者完全是兩回事。

    在提拔員工之前，企業領導者要反復考慮，這個將被提拔的員工是否勝任將要從事崗位的工作？退一步講，是否具備從事該崗位工作的潛力？是否有相應的管理思路？是否有發展的眼光？還是因為該員工僅僅是在目前崗位上干得很出色？提拔這個人僅僅是為了某個人的利益，還是為了組織的健康發展？當弄清楚這些問題了，才會明確地知道什么樣的人應該被提拔，什么樣的人不應該被提拔。

    其次，營造不以職位論英雄的人才發展氛圍。

    一個優秀的企業呈現出來的必定是百花齊放的景象。在企業內部，得到晉升的員工是人才，未晉得到升但在本崗位工作很出色的員工也同樣是人才，都是企業健康發展不可缺少的重要元素。但是，由于未被提拔的員工得不到相應的重視和尊重，加之慣性思維——只要做得好就能被提拔，使得他們也有很強烈的被提拔的愿望。這種情況下，只有讓全體員工都認識到并切身感受到，只要有利于企業健康發展行行都能出狀元，哪一行的狀元都能得到相應的認可和尊重，企業就能有效避免陷入彼德怪圈，建立良性的人才發展機制。

    另外，企業應通過制定相關制度，明確提出人才培養和發展的原則、標準和方法，讓業務和管理兩條腿走路，兩條腿一樣長，讓員工認識到職務晉升不是唯一的發展通道。在操作過程中，員工晉升的基本前提是，有良好的思想品質、具備管理方面的潛力、有相應崗位的管理思路，而不具備或還沒有完全具備這些基本素質的員工，則鼓勵其先努力成為自己業務領域的崗位專家。這樣，企業始終都能保持有一批業務骨干沖鋒陷陣，始終都能保證有新鮮的思想動力推動企業機器向前運轉。

    根據馬斯洛需要層次理論的說法，人的最高需求是公眾的認可，職務得到晉升的員工無疑是在很大程度上得到了認可，并且是名利雙收，而崗位專家必須也同樣得到相應的認可，才能確保其在本業務領域安心工作潛心鉆研。在為企業評選出來的崗位專家提高待遇的同時，鼓勵并要求其對一般員工進行業務培訓，發揮他的一技之長，讓他在幫助其他員工提高業務水平的同時，既能得到實惠又能得到領導和同事的認可和尊重，從而增加其成就感，堅定其繼續從事并深入研究本崗位工作的信心。

    第三，幫助員工進行職業生涯規劃。

    簡單地說，職業生涯規劃是指客觀認知自己的能力、興趣、個性和價值觀，發展完整而適當的職業自我觀念，個人發展與組織發展相結合，在對個人和內部環境因素進行分析的基礎上，深入了解各種職業的需求趨勢以及關鍵成功因素，確定自己的事業發展目標，并選擇實現這一事業目標的職業或崗位。

    現實情況是，大部分員工尤其是剛參加工作的新員工，缺乏對自己客觀的認識而盲目跟風，在很大程度上限制了自身的發展，因此，組織的領導者很有必要幫助員工客觀正確的認識自己，再結合企業實際情況為其設定適合其發展的目標。一般來講，員工的職業發展方向大體上可以分為技術型人才、管理型人才和技術轉管理型人才三種類型。顧名思義，技術型人才就是員工自始至終都從事具有一定的技術含量的工作，并對所從事的工作內容進行深入研究，逐漸成為業務骨干和崗位專家，最終成為該領域的專家型人才；管理型人才就是員工從參加工作開始就從事企業內部管理工作，在工作過程中為企業管理出謀劃策，不斷提高企業管理水平，隨著認識的提高和經驗的豐富向高層管理者方向發展。而技術轉管理型人才是指員工最初是從事基礎技術工作的，隨著工作時間的增加，對管理工作認識水平不斷提高，逐漸具備了更高一層管理者的素質，從而轉型為管理型人才。

    員工只有通過科學的分析和客觀的判斷，明確了自己的發展方向和奮斗目標，才能有的放矢的工作和提高。

    最后，培養員工重在平時。

    員工在朝自己的發展目標前進的過程中，肯定會遇到很多困難，困難非常大的時候，甚至會降低要求或放棄目標。這就要求企業各層領導者在日常管理工作中，密切關注自己員工的實際狀況，幫助其解決實際問題，決化解其心理障礙。甚至當員工的實際發展情況和他的選擇出現偏離時，領導者要幫助員工對其職業生涯進行重新審視，必要時做出相應調整。

    理想和現實總是有很大差距的，企業要想幫助員工實現理想，就要為員工設計有利于自身能力提高、有利于實現自己發展目標的培訓課程，幫助其成長成熟，同時在適當的時候為其提供與之能力相匹配的舞臺。另外，領導者還應針對性地和下屬員工進行溝通，了解他目前的狀況，告訴他要想實現其目標還欠缺的能力和素質，并幫助他提出改進措施。當員工都沿著企業希望的方向逐漸成熟起來了，企業也就具備了強大的發展動力。

    晉升是一種激勵機制，但不應該成為主要的激勵機制，更不應該形成一種制度。企業惟有科學地進行人才配置和個性化的人才培養，做到人盡其才物盡其用，才會讓企業與員工的目標相一致，通過共同努力共同發展，最終實現企業與個人的雙贏。