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    小王從一家集團公司的人力資源部主管跳到了一家小公司做人力資源經理，原以為可以擺脫大公司的條條框框，到小公司一展身手。然而卻由于這份工作給自己帶來了無盡的煩惱。這家公司是從事品牌服飾代理銷售的企業，員工人數近二百人。公司內所有的人力管理制度從無到有，小王做了詳盡的工作，并且她為了幫助老板認識到公司內的人力狀況，每個月為老板提高人力狀況報告，包括離職分析、本月獎勵與懲罰情況、正負激勵的效果等等分析。同時在她的努力下，建立了有效的考核與激勵體系。

    工作剛開始進展的比較順利，但是好景不長，小王的做法引起了銷售部經理的不滿，一是他認為人力資源部和銷售部的在管理人員方面是重復甚至是沖突的。二是他認為小王給員工的待遇太好了。他對老板建議試用期480元，轉正后600元加提成，而每當員工過了試工期公司可以叫他走人，因為這樣做導致了工資成本很低，老板自然非常高興。從此以后，老板開始把小王的人力資源部打入"冷宮"，每當小王再拿月報給他看時，他說"以后不要拿這種亂七八糟的東西給我看，你的人事報表都是理論上的東西"。小王認為老板思想觀點落后，不理解人力資源工作的內涵，也無法識別先進科學的東西，終于在最后憤而離開公司，另謀高就。

    分析：誰造成了HR部門的尷尬局面？

    在我國企業中，特別是民營企業，類似小王經歷和感受的人有很多。民營企業與生俱來的問題和不足是導致民營企業人力資源處于尷尬境地的主要原因。首先，民營企業老板自身的素質和認識存在較大局限性。民營企業老板幾乎全都是靠小打小鬧發展起來的，他們的成功不是靠管理，而是靠經驗、魄力和機緣，所以老板本身對人力資源管理（以下簡稱HR）就不熟悉，更談不上了解了。第二，民營企業老板對HR部門的認識有所偏差。由于HR部門不是公司盈利的主導部門，即便是通過績效管理或培訓來聯系其他部門，多少都有點裝飾門面的意義。

    而對于民企內的HR人員本身來講是不是就沒有問題呢？小王在這個問題上犯了的一個錯誤就是，她認為人力資源的管理是相通的，因此她急于將原來獲得管理經驗和方法移植到這家公司。但是人力資源理論的普遍性結論是沒有考慮中國民營企業以及老板的管理現狀的。民營企業靠老板的勤勞加上機遇起家，所以民營的老板更加珍惜自己來之不易的基業。而帶有"成功經驗"的人力管理人員們自己卻不了解老板對HR的期望值和潛在需求。對HR理念和模式生搬硬套的結果就是：HR的投入變成了沒有產出效益的沉沒成本。作為精明商人的老板自然不能忍受企業中發生這種事情。

    這樣我們不禁要問：民營企業的人力資源還能進行嗎？如何進行下去？成功的人力資源理論離民營企業的需求有多遠？HR管理者們是直接搬用經驗和理論，還是認清實際，將其靈活運用？

    HR部門再定位：從"發號施令"轉變為"服務公司"

    從理論上講，人力資源部是為企業的戰略服務的，"爭取發言權，作戰略性伙伴，高瞻遠矚。"是對HR部門工作的建議。但是對于民營企業來講，把自己定位于"戰略伙伴"的地位，導致人力資源部門身處發號施令的定位但是又得不到其他部門充分理解和配合。對于這種"看著簡單，做起來難"問題，其解決思路可以從下面臺積電"用營銷手段經營HR部門"的案例得到一些啟示。

    1998年8月，臺積電人力資源由傳統的行政人事向戰略HR轉型，人力資源部便提出了"HRProfessionalServicesInc."的概念，要求HR部門把自己定位成一個"虛擬的專業服務公司"。HR主管們是這個"虛擬公司"的投資者及經營者，這個公司是靠提供服務來獲取報酬、維系營運。"臺積電是他們唯一的客戶，并且他們之間簽訂服務合約，'公司'提供的服務對客戶有用，'公司'才有存在的價值。若'客戶'不滿意，可以終止服務合約"，臺積電人力資源副總經理李瑞華如是說，"HR要設計、開發、制造HR的各種產品，然后還要去做這些產品的營銷工作"，這就是"人力資源產品的營銷"。他還認為，"這樣做的目的是，讓大家有危機意識、客戶意識、競爭意識，也是為了提高人力資源管理的價值，提升HR在企業中的地位。"

    這種"營銷HR"的思想在我國的企業中也有過類似的體現。某公司小李從營銷管理轉行去做人力資源管理雖然僅一年，但是工作成績非常出色。而小李的做法只不過把以前做營銷經理的工作方法移植到人力資源管理中。他把人事政策當作部門的產品，老板和其他員工是自己的客戶。產品設計的盡量滿足老板和其他部門的需要。然后再努力說服他們接受人力資源部的工作成果。

    因此，我認為實施"營銷HR"的幾個關鍵問題在于：

    （1）建立良性的HR管理鏈條。

    從部門的運作過程來看，多數人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、員工關系等)的實施將由各職能部門的一線經理與HR部門共同完成，或委托給一線經理完成，因為只有一線經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。因此，如果把人力資源部看作市場交易主體，人力資源管理服務視為產品，企業上上下下各級員工就是產品的消費者。那么，職能部門的一線經理毫無疑問就是HR產品的代理商。因此，HR部門的工作能否得到公司"客戶"的認可，關鍵需要得到一線經理的承認。這就要求HR必須注重與其他各職能部門經理的溝通，了解他們的工作與需求，然后根據需要設計與調整HR的工作內容與方法，這樣才能保證HR管理鏈條永續運行下去。

    （2）實施HR經理輪崗制。

    如果HR部門仍然只關心自己的事情，就很難得到公司內"客戶"認同的。如何將HR部門與公司戰略、經營、營銷、研發等各個環節充分融合？我認為首先HR部門的人員必須對公司的營銷、技術等都了如指掌，然而對大多從事HR的人來說，不論資歷還是背景都不可能達到這樣的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研發、營銷之外，甚至與企業戰略、文化背道而馳。為了解決這個問題，從事HR人員（以經理為首）在公司內各個非HR部門輪崗是必要的，這樣才能在親身的工作中體會到"客戶"的真正需求所在。