來(lái)源：《規(guī)則》
編者按：
據(jù)華為人講述，有一段時(shí)間，華為的海外員工舍不得吃。
因?yàn)楣镜幕锸逞a(bǔ)貼都是直接打到工資里，大家想多攢點(diǎn)錢回來(lái)買房子，沒(méi)有把這筆補(bǔ)貼用來(lái)改善伙食。
事情終于傳到了任正非耳朵里，他立即責(zé)令人力資源部門整改，結(jié)果這個(gè)伙食補(bǔ)貼政策變成了：
“無(wú)論員工吃多少，公司補(bǔ)一半；吃的多就補(bǔ)的多，吃的少就補(bǔ)的少”。
因此，曾有人笑談，華為很多員工生怕吃虧，都吃成了“脂肪肝”。
時(shí)間一久，公司的領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)現(xiàn)，員工吃飽了飯不想家了，干的活更多了。年底一結(jié)算，發(fā)現(xiàn)新的政策反而使公司的收益增加。
這個(gè)故事簡(jiǎn)要地說(shuō)明了一個(gè)管理學(xué)上的道理：只有在理解了利益、人性和效率后，管理者制定的制度和機(jī)制才能打動(dòng)人心。
華為認(rèn)為，如果一個(gè)管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
華為鼓勵(lì)管理者，制度和機(jī)制出來(lái)了以后要問(wèn)問(wèn)：
這個(gè)機(jī)制和制度打動(dòng)了員工的內(nèi)心沒(méi)有？如果沒(méi)有，那這個(gè)制度和機(jī)制將很有可能成為一個(gè)擺設(shè)。
在華為，“效率、人性、利益”始終是其管理之魂。
效率：物競(jìng)天擇，適者生存
自然界的法則是物競(jìng)天擇、適者生存。但就是這種殘酷使得各個(gè)物種必須保持強(qiáng)健性，以不斷適應(yīng)環(huán)境，獲得生存機(jī)會(huì)。
企業(yè)的邏輯也是這樣，企業(yè)也可以視為自然界的一個(gè)小系統(tǒng)。
作為社會(huì)的器官，企業(yè)是一個(gè)效率性的組織，而不是一個(gè)公平性和福利性的組織。
政府和社會(huì)強(qiáng)調(diào)以人為本，保護(hù)弱勢(shì)群體，而企業(yè)則是以?shī)^斗者為本。社會(huì)系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的這種不同，正好形成了互補(bǔ)和互相支撐。
現(xiàn)在清華、北大幾乎沒(méi)有農(nóng)村的孩子，因?yàn)槌鞘泻娃r(nóng)村的教育水平差距太大了，農(nóng)村的孩子要考上清華、北大非常困難。
對(duì)于這種情形，政府會(huì)通過(guò)相應(yīng)的名額和指標(biāo)去幫扶農(nóng)村學(xué)生。這說(shuō)明社會(huì)本身是不公平的，但是政府的責(zé)任是糾正這個(gè)不公平。
人生下來(lái)是不公平的，但是企業(yè)的職責(zé)不是追求公平，而是追求效率。
企業(yè)如果追求公平是容易出問(wèn)題的。這也是企業(yè)和政府的社會(huì)分工、各司其職。
華為福利一般，且認(rèn)為福利與價(jià)值創(chuàng)造沒(méi)有必然的關(guān)系。創(chuàng)造才有回報(bào)。這就是華為的管理邏輯。
華為手機(jī)初期做得不好，但公司沒(méi)有動(dòng)員內(nèi)部員工購(gòu)買華為手機(jī)，因?yàn)檫@樣手機(jī)事業(yè)部的日子很好過(guò)，改進(jìn)就慢了。
只有這種市場(chǎng)機(jī)制，才會(huì)倒逼著企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。
華為內(nèi)部的芯片如果想提供給其他的業(yè)務(wù)部門，需要和外面的供應(yīng)商一起參加招投標(biāo)，這也是一種市場(chǎng)壓力傳遞的機(jī)制。
企業(yè)靠效率滿足利益和人性。
真正的效率不是省錢，而是增長(zhǎng)。增長(zhǎng)的企業(yè)才能留住人才，人才發(fā)展的本質(zhì)其實(shí)是事業(yè)的發(fā)展。
能干的人基本不忠誠(chéng)，忠誠(chéng)的人基本不能干，這是人性。留人不能靠忠誠(chéng)，而要靠組織效率。
人性：自私是最大的人性
人性是自私的。——這是常識(shí)，只是大家不愿意堂而皇之地說(shuō)出來(lái)。
華為就是把自己的價(jià)值構(gòu)筑在“人性是自私的”這個(gè)假設(shè)上，因?yàn)檫@個(gè)假設(shè)是成立的。
如果華為把價(jià)值構(gòu)筑在“毫不利己，專門利人”這個(gè)假設(shè)上，是無(wú)法動(dòng)員人的。
利益是眾多毫無(wú)關(guān)聯(lián)的人，能夠走到同一個(gè)平臺(tái)上來(lái)的主要原因。
無(wú)私是最大的自私，因?yàn)闊o(wú)私的人不是真的無(wú)私，只是自私的“格局”比較高。他們的自私可能體現(xiàn)在“精神”或者“權(quán)力”的層面。
說(shuō)白了，講天下為公的人，都是因?yàn)樗乃饺死嬉呀?jīng)得到了滿足。
90年代，華為員工的工資也就是幾千元一個(gè)月，當(dāng)任正非問(wèn)他們想買什么車時(shí)，有人說(shuō)買捷達(dá)，有人說(shuō)買寶馬。
任正非聽(tīng)后就說(shuō)，想買寶馬的這個(gè)小子有出息，可以做干部，因?yàn)樗睦娓窬趾艽蟆?/P>
一個(gè)人舍得花錢，說(shuō)明他對(duì)自己的未來(lái)是有期許的。一個(gè)舍不得花錢的人，他未來(lái)的格局就很小，讓他來(lái)帶隊(duì)伍，不可能創(chuàng)造大的價(jià)值。
于是很多人就開(kāi)始想象自己人生中的“寶馬”，干活更有勁了。這就是人性使然，一切從自己的私利出發(fā)。
在華為看來(lái)，好的管理制度一定要能讓大家都撈到好處。如果讓大家撈不到好處，這個(gè)制度百分之百是失敗的。
人性化管理就是承認(rèn)：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是滿足人的自私性。
在這個(gè)原則下建立的制度才是有效的，才能真正激發(fā)組織活力。有了這個(gè)前提假設(shè)，利己和利他的關(guān)系就清晰了。
利己和利他未必是一個(gè)矛盾體。一個(gè)真正大公的人，是因?yàn)樗木辰绫容^高，看見(jiàn)了更高的利益。
當(dāng)這個(gè)更高的利益實(shí)現(xiàn)了，他的私利肯定是有保證的，否則這個(gè)組織肯定會(huì)出問(wèn)題。
華為的員工都是這樣的理念：把企業(yè)做好了之后，每個(gè)人的利益才有了保障。
“用人”和“疑人”，是很多管理者熱衷于研討的問(wèn)題。華為承認(rèn)人性是自私的，是首先利己的。
那么，人的利他行為是要存疑的，用人的時(shí)候應(yīng)該是“用人要疑，疑人要用”。
在普世價(jià)值觀里面，特別是大學(xué)教授講得比較多的是“用人不疑，疑人不用”。
這個(gè)規(guī)則在企業(yè)里面是錯(cuò)的，與“人性自私”這個(gè)假設(shè)是背離的。
華為承認(rèn)了“不信任”和“懷疑”的前提，然后同時(shí)授權(quán)和進(jìn)行制度約束，從而使每個(gè)人都可以做到從心所欲不逾矩。
該有的權(quán)力，華為每個(gè)人都會(huì)有，都可以用，但是又不逾矩，因?yàn)橥饷嬗幸粋�(gè)很強(qiáng)大的監(jiān)督體系。
全球各地的人性都是一樣的，所有的文化都是構(gòu)筑在人性的基礎(chǔ)上，只不過(guò)是文化的表現(xiàn)形式有差異而已。
從華為的實(shí)踐來(lái)看，華為的核心價(jià)值觀在全球都是普世的。
但是在具體的一些制度、規(guī)范層面要因地制宜，與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相匹配。
如果一根筋地把總部的文化理念全部照搬到國(guó)外，肯定會(huì)招致失敗。
利益：要像打通任督二脈一樣打通利益鏈條
價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配就是利益機(jī)制。要像打通我們身上的任督二脈一樣，把利益的鏈條打通。
這三個(gè)價(jià)值內(nèi)容到底哪個(gè)最重要呢？目標(biāo)永遠(yuǎn)要對(duì)準(zhǔn)價(jià)值創(chuàng)造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。
不少企業(yè)家有些成績(jī)了，就會(huì)陷入保守。曾經(jīng)有個(gè)老板兩年做到了20個(gè)億，說(shuō)不知道怎么分錢了。
顧問(wèn)告訴他，兩年做到20億，說(shuō)明市場(chǎng)空間很大，說(shuō)明發(fā)展很快，重點(diǎn)應(yīng)該放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分錢。
華為認(rèn)為，企業(yè)“搶糧食”是最重要的，盡量少搞精細(xì)化的管理。
精細(xì)化管理是企業(yè)的災(zāi)難，就象磨刀一樣，只顧對(duì)企業(yè)進(jìn)行精雕細(xì)琢，不關(guān)注外面的市場(chǎng)和客戶，必然“死路一條”。
企業(yè)只要能“打到糧食”，內(nèi)部有時(shí)候混亂一點(diǎn)沒(méi)什么關(guān)系，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)有點(diǎn)亂。只要有利益保障，沒(méi)人會(huì)擔(dān)心亂。
汶川地震期間，很多華為員工奮不顧身去搶修通訊設(shè)備。有人就問(wèn)，華為怎么教育員工“學(xué)習(xí)雷鋒”的？
最常見(jiàn)的錯(cuò)誤答案是，華為從新員工開(kāi)始就非常重視企業(yè)文化建設(shè)，以?shī)^斗者為本，所以他們的血液里面流淌著奮斗的基因……
真相是，人性都是偷懶和怕死的，現(xiàn)在沒(méi)人能被教育得違背人性。其實(shí)他們沖鋒，也是為了自己在華為的美好前途。
華為給員工的價(jià)值分配有兩個(gè)維度，縱坐標(biāo)是業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，橫坐標(biāo)是使命感。
業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)好，帶來(lái)更多的獎(jiǎng)金，貢獻(xiàn)越大獎(jiǎng)金更多。
橫坐標(biāo)的使命感如何衡量？
汶川地震沖鋒了就是使命感強(qiáng)，不沖鋒就是使命感弱。
使命感強(qiáng)的人，才有資格升職和配股。使命感弱的人升職和配股都沒(méi)戲，在華為公司升職就意味著發(fā)財(cái)。
“富貴險(xiǎn)中求”，基于利益的計(jì)算導(dǎo)向了員工的沖鋒。每個(gè)人心里都有一個(gè)小計(jì)算器在算，管理者計(jì)算清楚員工的利益，才能驅(qū)動(dòng)員工干活。
不會(huì)計(jì)算員工利益的主管，是帶不好團(tuán)隊(duì)的。主管不是計(jì)算員工的利益，就是算計(jì)員工。凡是算計(jì)員工的，最后都被員工算計(jì)了，員工都是聰明人。
管理者還有一個(gè)責(zé)任，要引導(dǎo)員工看到更大的利益，因?yàn)槊總�(gè)人看利益的方式是不一樣的，員工格局小，看到的利益就比較小。
要幫助員工看到更大的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)更大的利益。
管理者驅(qū)動(dòng)下屬工作，不要講大道理，不要講情懷，讓需要讓他做的事情與他的個(gè)人利益保持一致，自然水到渠成。
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