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    講管理、就離不開管理的有效性，管理是一個很大的范疇，時下有人講執行力，講領導力，這些實際上都是屬于管理的范疇，我們不管講什么，發現離不開兩個方面的內容，一個是硬性管理，一個是軟性管理，兩個方面那一邊失衡都會出問題、大問題；
     通過大量的案例研究發現，不管是發展起來的某些行業的龍頭、還是發展較好的中小型企業，企業總是會根據所處的階段適時進行變革；無論是通訊行業的華為、還是家電行業的海爾、也還是活的有滋有潤的中小型企業，總是根據所處的不同階段進行有效地變革，根據企業的所處的戰略規劃、引進不同的人才，再通過內外發展人力資源的平衡原則，拓寬人力資源平臺安置，通過人力資源的績效與綜合能力的考評，讓有能力德才兼備的人才到合適的崗位上發揮出更大的力量，推動企業的整體發展的。
    良性發展的企業總是根據不同時期進行有針對性的變革，變革就是企業的體制和操作的流程需要轉換，許多企業不太明白什么叫轉換期，這樣的企業會發現問題很多，不能從源頭上解決就往往會陷入頭痛醫頭、腳痛醫腳的循環之中了，企業的資源大部分浪費在了內耗上，很難發展壯大；有的企業知道在各階段需要轉換，往往效果不明顯，或者在遇到阻力的時候，就放棄了，對于大多數家族企業這種現象非常明顯，兄弟是老總、舅舅是經理，連帶關系往往造成相當的阻力，變革通過職業經理人實施的，成功幾概率微乎其微。職業經理人一方面缺乏支撐平臺，往往獨木難支，很多中途放棄，另一方面缺乏有效工具，在制定政策上總會遭到一些非議；相對顧問機構卻能夠如魚得水，相得益彰，這里面涉及很多，有科學合理性、也有利益關系。
    每個企業總是根據自己的實際情況制定相應的規則，規則、條文、就是一個企業的硬性，硬性的制定需要兼顧企業的相關崗位，企業在制定制度時候能夠讓大家參與則企業制度在實施時效果會更加明顯，包括管理條例、績效考評等硬性規定，企業制定硬性管理的科學性、有效和合理性只是一個方面，企業制度要能夠落實，關鍵還是要看企業的硬性如何有效地與企業的軟性相結合；我們作為顧問機構在為企業變革的時候、如果不能夠抓住重點循速漸進的話，在推進上就一定會有問題，結果就會事與愿違；這是一套流程，走過了、大家知道了、和沒走過那是兩個完全不同的概念，因此我們得出企業的變革，軟性為主、硬性為輔，對于軟性的把握、有訪談、深入溝通，抓關鍵點、抓骨干，要穩住主干的情緒、做通大家的思想，至少要讓大多數人明白，企業為什么會做出這樣的選擇，對大家會帶來什么好處，如果不改革，會有什么樣的后果，要培訓大家，要讓大家從內心深處認識和支持變革，只有這樣變革才可能取得成果；
    當然企業領頭人一定要堅定不移，談到變、大刀闊斧改革，這都是一個企業的負累太多了，阻礙積淀太多，人是拒絕改變的，會有抵觸、排斥、甚至打擊和報復，歷史上變革不成功的案例、王安石變法就是在變革的反彈時期，宋神宗推卸責任、不擔擔子造成的，王安石兩次變法，兩次失敗都是這樣的原因造成的；只有從領導開始有決心、有力排眾議的毅力、堅定不移方可取得成果。
    一個企業的變革往往是從領頭人開始的，做領導人的思想工作，從老總開始思想轉換，整個企業才可能轉換；對于大多數的民營企業來講，最容易陷入的就是個人經驗主義，或者叫個人英雄主義，許多企業的成敗是“成也蕭何、敗也蕭何”彼時的經驗將成為現在的障礙，我們發現現下發展的好的企業，無論是奧康的、王振蹈，還是哇哈哈的宗慶后，這些企業家能夠出自草根，白手創業把企業帶到行業的龍頭地位，無不是與時俱進，不斷地轉換自己的經營思想，和管理方法的。
    英明的領導者懂得打造經營體系，讓制度管人，而不是人管人，但是企業的領導人要看到這一層，要求上升到一個高度上，一種自我實現的轉換上，這一點無論是微軟的、比爾、蓋茨，還是聯想的柳傳志，都做得很好；這些都是成功企業領導人所倡導的軟性文化經營的例子。
    許多朋友問我，為什么叫人文管理，大家都叫領導力什么的，我說我們做實業的產品要變成商品、商品要變成品牌以后才可能形成自身的更高的價值；我們做顧問的也要有自己的產品，把你的產品變成品牌的過程，你一樣要經歷一個流程，這中間有大量的實踐，最后有產出；你今天叫人文管理、那么你要知道什么是管理，管理是一個大的范疇，是一個組合體、要懂營銷、要懂人力資源、要懂組織架構、文化與戰略等，要去做很多案例以后，你才會有自己的感悟和體會，最后再結合你的優勢基因去研究你認為有價值的事務，形成自己的特點，這些都只是一種工具，最后你的經營結果是創造價值，為企業創造出更多的價值，就是你的價值。
    人文管理的組合就是通過平衡人的需求，提升人素質修煉、塑造共性價值觀念、為企業設置切實可行的目標、讓企業愿景、員工能夠看得見，并且落到實處。
     今天，尤其是中小型企業，不僅制度缺失，而且人才也斷檔，對于這類型的企業，你做的制度再合理、再科學，企業也無法實施起來，沒有人來執行，我們每每進駐企業后，找到切入點、制定制度的同時，總要安置人員，對于能夠扶持的人員總是加大力度培養，但是發現主要的問題還是格局和視野的問題，這不是一就而就的，需要長期系統的培養，所以只有抓到合適的人，才可能解決實際問題，那么就涉及到人才的選拔問題，這個問題解決了，基本上那就是時間和概念的問題了。
    我們談軟性、硬性管理，實際上就是根據企業所處的階段，如何有效地運用規律平衡的原則來塑造企業的資源增長的邏輯，我們談這個課題就是要告訴你在發展的過程中，總要找到發展的主導因素，無論企業在什么發展時期，總是要明白，發展就是一種取舍，得到總是在失去以后，這就是自然發展規律。
 
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