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前幾天與一民營企業(yè)老板王總聊天時(shí)，他提到這樣一個(gè)問題：王總白手起家，五年時(shí)間營業(yè)額從十萬做到一個(gè)億，隨著公司越做越大，公司幾個(gè)中層業(yè)務(wù)骨干的工資也越來越高，現(xiàn)在每人每個(gè)月的收入最低也在8000元以上，這些業(yè)務(wù)骨干在當(dāng)?shù)匾菜闶侵猩系仁杖胝吡耍麄儺?dāng)中三分之二的人有了自已的房子，三分之一的人還買了車。

　　按說，生活穩(wěn)定了，業(yè)務(wù)員的干勁會(huì)更足，恰恰相反的是，業(yè)務(wù)員的積極性不但沒高，反而降低了，請假曠工現(xiàn)象不斷。為此他雖然采取了一定的措施，比如制定各種規(guī)章制度，但效果不是很明顯。聽說我們是專門解決員工激勵(lì)難題的，就將從問題擺在桌上尋求解決方法。

個(gè)人覺得這個(gè)問題很典型，在此剖析下，給企業(yè)的管理者提供個(gè)思考路徑。

上面這個(gè)仁兄遇到的問題體現(xiàn)了很多企業(yè)在員工激勵(lì)問題上存在的誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：

　　生活太穩(wěn)定，干勁才不會(huì)足

　　分析王總公司的情況，可能首先需要指出這種類型公司普遍存在的一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：

　　國內(nèi)一些草莽出身的老板，總是用江湖義氣來做生意，生意這樣做也許可以，但是組織管理卻不可以這樣。從管理學(xué)角度來講，對于任何人而言，超過需求之外的意外收獲容易變成毒藥。

　　對一個(gè)極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命，他會(huì)很主動(dòng)地完成你交給他的事兒；第二碗飯是滿足，他需要看看情況才考慮如何為你完成任務(wù)；等到你繼續(xù)給他第三碗飯時(shí)，這個(gè)“聽話的餓漢”已經(jīng)今非昔比了，他已經(jīng)不再是個(gè)餓漢，這一碗飯的邊際價(jià)值已經(jīng)降低到最小。他此時(shí)的需求可能是“暖”，而“暖”了之后，需求則轉(zhuǎn)為“思淫欲”之類的了。

　　問題一：怎么樣才能讓這些員工積極起來？

　　問題的關(guān)鍵不在于給他多少，而在于你給他什么？這個(gè)才是老板和員工“博弈”的關(guān)鍵。否則，你給他多少，你都不具備跟他討價(jià)還價(jià)的砝碼。

　　“雙因素”分析：

　　在實(shí)際工作中，存在兩類不同的因素——保健因素和激勵(lì)因素。

　　那些只能消除工作中不滿情緒，不能從根本上激勵(lì)員工的因素叫保健因素；反之叫作激勵(lì)因素。

　　常見的保健因素有：組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、報(bào)酬、地位、職業(yè)穩(wěn)定、個(gè)人生活需要等；常見的激勵(lì)因素有：成就、賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作任務(wù)、晉升、成長、責(zé)任感等。

　　很清晰的，王總給員工的都是保健因素，不是激勵(lì)因素，員工懈怠也就可以理解——他不缺乏這些東西，可是你總是用這些東西去激勵(lì)他，就好比給老虎吃了過多的飼料。

　　現(xiàn)在王總的公司重現(xiàn)生機(jī)的關(guān)鍵是：如何讓這些骨干有需求且用努力工作來換取。

　　這樣，我們就引出了第二個(gè)問題。

　　問題二：那對這些業(yè)務(wù)員，什么樣的需求才能激發(fā)干勁？

　　按照管理學(xué)經(jīng)典理論——馬斯洛提出的需求五模式理論，人的需求是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會(huì)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。需要的實(shí)現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級實(shí)現(xiàn)。人的激勵(lì)狀態(tài)取決于其主導(dǎo)需要是否滿足，主導(dǎo)需要是指在各種需要中占統(tǒng)治地位的需要。

　　不同的人，各層次需要的強(qiáng)烈程度不一樣，這些骨干顯然不是“貧困者”的類型，但是也不屬于另外兩類中的任何一種，他們的需要并非生理和安全。而是被接納、被尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。　

　　當(dāng)然，這三點(diǎn)建立在前兩者的基礎(chǔ)之上。

從這個(gè)角度分析，可以將這個(gè)塔形結(jié)構(gòu)因素結(jié)合王總公司的現(xiàn)狀分析如下：

　　第一層面：基本生活需求——車、房、工資等，已經(jīng)滿足；

　　第二層面：安全需求——需要公司的長久發(fā)展和建立共同愿景；

　　第三層面：被接納的需求——良好的公司文化，使員工有被接納和融入的感覺，而不是沉浸于骨干之間的勾心斗角，這種內(nèi)耗必然導(dǎo)致組織的效率低下；

　　第四層面：被尊重的需求——良好的管理機(jī)制。包括職位評估和人力激勵(lì)；

　　第五層面：個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)——充分的發(fā)揮平臺。王總應(yīng)該掌握關(guān)鍵資源并坐鎮(zhèn)中軍，讓將士去戰(zhàn)場廝殺。

　　解決方案：

　　1、建立目標(biāo)激勵(lì)——夢想人生，期待成功

　　大多數(shù)人都有成就的需要，希望不斷獲得成功，成功的標(biāo)志之一便是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。為激勵(lì)對象確定一個(gè)合適的目標(biāo)，并為其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供全面的支持，往往能達(dá)到很好的激勵(lì)效果。

　　2、組織制度和榜樣激勵(lì)

　　首先，運(yùn)用組織責(zé)任和權(quán)利對員工進(jìn)行激勵(lì)。行為科學(xué)研究表明，大多數(shù)人都愿意承擔(dān)責(zé)任，希望有自我控制的權(quán)利。因此，在實(shí)際工作中，可以創(chuàng)造條件開展民主管理，不要什么事情都是老板說了算，而是盡可能吸收員工參與決策。

　　其次，激勵(lì)制度，一般都要與一定的物質(zhì)利益相聯(lián)系，對員工的消極行為具有約束作用。但另一方面，激勵(lì)制度也要為員工提供了行為規(guī)范和社會(huì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，與員工的自我肯定相聯(lián)系。

　　最后，恩威并用，單純獎(jiǎng)勵(lì)不行，必須結(jié)合懲罰，而在公司目前的這種情況下，這種懲罰必須是更嚴(yán)厲的懲罰，所謂“亂世須用重典”。也就是說，要堅(jiān)定不移、毫不留情地打擊“出頭鳥”，不要開“老板軟弱，我們大不了單飛”的先河，該鐵血的時(shí)候，手腕一定要硬到底。

　　在為大量的本土客戶服務(wù)的認(rèn)知基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，唯有如此才能扭轉(zhuǎn)這種局面。

　　3、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合

　　遵循物質(zhì)利益的原則，但又不能僅僅注重對員工物質(zhì)需要的滿足。真正有效的激勵(lì)，應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的“同步激勵(lì)”。物質(zhì)利益是最基本的激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)是給公開的榮譽(yù)激勵(lì)，這是對員工貢獻(xiàn)的公開承認(rèn)，可以滿足人的自尊需要，從而達(dá)到更高層次激勵(lì)目的。

　　這既是對員工的信賴，又可以激發(fā)其工作激情。切忌那種松散的、非正式的原始溝通，比如洗腳吃飯式的溝通。

　　需要注意的幾個(gè)原則：

　　A.物質(zhì)第一。人的需求是以物質(zhì)需求為基礎(chǔ)的。激勵(lì)應(yīng)給予員工合理的物質(zhì)報(bào)酬，這是一切其他激勵(lì)的基礎(chǔ)所在。

　　B兼顧公平。就是在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，首先應(yīng)做到組織內(nèi)部公平，即個(gè)人的所得與付出相匹配，與組織內(nèi)其他成員比較相協(xié)調(diào)。

　　人們總是要將自己所作的貢獻(xiàn)和所得的報(bào)酬，與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報(bào)酬進(jìn)行比較，在比較的基礎(chǔ)上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個(gè)人的內(nèi)心感受是公平的，其工作積極性即激勵(lì)水平就高，反之，激勵(lì)水平則低。

C.差異化。激勵(lì)中的公平性并非要求對所有的激勵(lì)對象一視同仁，而是針對具體的人和事，按貢獻(xiàn)大小，重要性強(qiáng)弱和其他因素的綜合標(biāo)準(zhǔn)，共同決定實(shí)施何種激勵(lì)方案，體現(xiàn)出因人、因事而異的多樣性和靈活性。

　　D.經(jīng)濟(jì)性。是指實(shí)施有效的激勵(lì)，要將激勵(lì)的成本和有可能取得激勵(lì)收效結(jié)合起來，要有利于成本節(jié)約、組織效能和活動(dòng)效率的提高。

　　E.切忌誤導(dǎo)激勵(lì)。

　　很多老板知道對了要獎(jiǎng)。但也有許多老板對待骨干過去“仁義”，錯(cuò)了也要給點(diǎn)甜頭哄一哄，希望以后可以彌補(bǔ)錯(cuò)誤，好好用心，因?yàn)樗枪歉伞＿@類的想法尤其要不得。

　　在現(xiàn)實(shí)的公司管理中經(jīng)常會(huì)有類似的例子：有些公司定期會(huì)有一些員工聚餐，管理者出此舉本是因?yàn)榇蠹冶容^辛苦，慰勞慰勞而已，但是久而久之員工把此行為當(dāng)作想當(dāng)然的待遇，不但沒有了原本的激勵(lì)，反倒成了公司應(yīng)該完成的任務(wù)！結(jié)果不但加大了管理成本，而且沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，甚至起了反作用！

   由此可以看出所有的激勵(lì)形式都不是一成不變的，激勵(lì)一定要因人而異，因人的需求而變，只有充分了解員工的需要，才能設(shè)計(jì)出適合不同層次員工的激勵(lì)方法。讓員工真正的變“被動(dòng)工作”為“主動(dòng)工作”。

作者：張凱瑞