01黑天鵝頻現(xiàn)的時(shí)代
首先，我們讓過去四五十年間的歷史數(shù)字說話，這些數(shù)據(jù)背后蘊(yùn)藏的信息發(fā)人深省：
先來回顧過去40年科技創(chuàng)新的躍遷。科技領(lǐng)域的發(fā)展呈現(xiàn)典型的「黑天鵝效應(yīng)」（注：黑天鵝事件，指非常難以預(yù)測，且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆。隱喻那些意外性事件，通常在預(yù)期之外，發(fā)生前沒有任何前例可以證明，但一旦發(fā)生，就會產(chǎn)生極端的影響。黑天鵝事件存在于各個(gè)領(lǐng)域。）
顛覆性的「黑天鵝效應(yīng)」事件以超乎想象的沖擊力改變著企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境：自1975年全球第一臺個(gè)人電腦問世以后，幾乎每10年就會出現(xiàn)一只巨型「黑天鵝」，為產(chǎn)業(yè)造成巨大沖擊乃至引發(fā)洗牌：1985年誕生路由器、1995年誕生互聯(lián)網(wǎng)、2005年誕生智能手機(jī)，一些企業(yè)巨頭隨之滅亡，一些產(chǎn)業(yè)新興迅速崛起。
我們再來回顧過去50余年的道指30支成分股，1960年我們看到榜單上位列前茅的包括聯(lián)合化學(xué)公司、美國鋁業(yè)公司、美國制罐公司、國際紙業(yè)公司、伊士曼柯達(dá)公司等等，而如今只有4家企業(yè)仍然在列——通用電氣、杜邦公司、聯(lián)合技術(shù)公司、寶潔公司，占比僅為13%。
再來回顧過去40余年「財(cái)富1000強(qiáng)」榜單，幾乎每10年一個(gè)大換血，而且換血速度越來越快：1973至1983年間，35%為新上榜公司；1983年至1993年間，這一數(shù)字為45%；1993至2003年間，60％為新上榜公司；2003至2013年之間，高達(dá)70%以上都是新上榜公司。
02我的成長故事
我給大家講一個(gè)小故事，1998年我在香港的德意志銀行工作，為一家大公司做融資計(jì)劃書，周一要去做演講pitch，周末我的老板打來電話提到市場和競爭對手的基本數(shù)據(jù)僅更新到上一年的年底，建議我把當(dāng)年第一季度的數(shù)據(jù)涵蓋進(jìn)來。這看起來是個(gè)小事，但我決定馬上修改這個(gè)內(nèi)容。
當(dāng)時(shí)我們在香港新世界大廈辦公，天氣已經(jīng)比較熱了，禮拜天樓里面沒有空調(diào)，工作的幾個(gè)小時(shí)讓我大汗淋漓。改完數(shù)據(jù)以后，我發(fā)現(xiàn)對圖表的顏色也不太滿意，里面的藍(lán)色和綠色好像對比不是特別鮮明，于是，我又花了一段時(shí)間改顏色。
很遺憾，后來在北京的pitch，我們并沒有成功，但即使沒有拿到項(xiàng)目，我感覺在周末假期那幾個(gè)小時(shí)里，在大汗淋漓下把材料做得盡善盡美是應(yīng)該的，客戶也可能沒有注意到，但作為一家投資銀行的專業(yè)人士，我必須把最好的內(nèi)容和形式呈現(xiàn)給客戶，這是職業(yè)精神的一部分。
解決問題的能力：商業(yè)社會中很多問題會比書本上的復(fù)雜很多，你必須要想出創(chuàng)造性的方法解決問題，因?yàn)闆]有現(xiàn)成的答案，書本上不會教你，你的老板不會教你，你的同事也沒有答案，這也是考驗(yàn)一個(gè)人的專業(yè)能力。你需要有能力創(chuàng)造性地解決問題，而這個(gè)過程往往是在巨大的時(shí)間壓力下完成的，這是商業(yè)社會中經(jīng)常碰到的。
Professionalism說說容易，做起來很難。因?yàn)榇蠹矣泻芏嗔?xí)慣不是那么容易改。再舉個(gè)例子，在紅杉，我們每周都會接待幾位來訪的創(chuàng)業(yè)者，我們會把周一的時(shí)間留出來跟他們見面。我們希望做到在跟每位創(chuàng)業(yè)者交流的那段時(shí)間里，不接打電話、不看微信，不管來訪的是大公司還是小公司。
這個(gè)細(xì)節(jié)聽起來很小，但是我們認(rèn)為，這表現(xiàn)出對創(chuàng)業(yè)者的尊重。如果你參加了會議，就必須集中精力地與創(chuàng)業(yè)者探討，因?yàn)樗侨硇耐度氲模铱赡軠?zhǔn)備了好幾天來和我們討論。
這樣的職業(yè)態(tài)度恰恰展示出一個(gè)公司的風(fēng)貌和文化，是非常重要的。
03加強(qiáng)你的戰(zhàn)略思維
其實(shí) CEO 不是那么好當(dāng)?shù)模☉?zhàn)略、重產(chǎn)品、帶團(tuán)隊(duì)、算好賬，一個(gè)都不能少。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在今天和在 1999 年的時(shí)候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經(jīng)覆蓋了相當(dāng)部分的市場機(jī)會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業(yè)發(fā)展中每個(gè)行業(yè)都必然經(jīng)歷的過程。
傳統(tǒng)行業(yè)不也是一樣嗎？現(xiàn)在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現(xiàn)有格局下，機(jī)會確實(shí)少了些。
但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新產(chǎn)品新商業(yè)模式還有機(jī)會嗎？
肯定有。四年前，我們認(rèn)為中國互聯(lián)網(wǎng)新聞格局已基本定型，但這幾年「今日頭條」做得非常出色。那時(shí)我們?nèi)チ私狻附袢疹^條」的時(shí)候，做了一個(gè) VC 最常做的事情——對比各種競品。
我們看到不少大公司都在做類似的產(chǎn)品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實(shí)證明我們是錯(cuò)的，好在此后我們意識到他們產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，就在后面的輪次投資了他們。
作為 CEO，你要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準(zhǔn)備和技術(shù)儲備。要想到，如果巨頭進(jìn)入這行業(yè)，你會如何應(yīng)對？這里有戰(zhàn)略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經(jīng)有發(fā)展巨大的電商平臺，劉強(qiáng)東選擇了自營電商的道路。那時(shí)候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應(yīng)鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實(shí)證明他這個(gè)與眾不同的戰(zhàn)略選擇是正確的。
04深度參與產(chǎn)品
做好用戶體驗(yàn)并不需要你是技術(shù)或編程高手，但你必須重視產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)。
京東自建物流，確保能夠在比較準(zhǔn)確的時(shí)間段里配送，在幾百多個(gè)城市能做到 24 小時(shí)內(nèi)送貨。也許你還會記得劉強(qiáng)東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個(gè)清晰的信息——準(zhǔn)時(shí)送貨。
CEO 肯定也是產(chǎn)品經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行，但 CEO 應(yīng)該深度介入并參與，幫助團(tuán)隊(duì)打磨產(chǎn)品。
05提前培養(yǎng)年輕人
空降高管的失敗率是不低的。
成長型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應(yīng)嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養(yǎng)，他們可能沒那么多經(jīng)驗(yàn)，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺，與團(tuán)隊(duì)的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。
怎么對他們進(jìn)行培養(yǎng)？
實(shí)戰(zhàn)就是最好的培養(yǎng)。你讓一個(gè)有潛力的年輕人在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)成長，他會遠(yuǎn)比在大公司里從事程序化的工作進(jìn)步快很多。
如果一家公司多年以后還都是最早的創(chuàng)始高管們在擔(dān)當(dāng)所有重要角色，年輕人沒有機(jī)會成長起來，恐怕是會有問題的。
06重視數(shù)據(jù)分析
在創(chuàng)業(yè)公司里往往有一個(gè)部門是被輕視的：財(cái)務(wù)部門。
這是一個(gè)認(rèn)知偏差。當(dāng)然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實(shí)現(xiàn)。但好的財(cái)務(wù)部門是公司業(yè)務(wù)的重要參謀。美國的五百強(qiáng)企業(yè)里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數(shù)。CFO 要幫助 CEO 把公司的業(yè)務(wù)健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略算清楚。
當(dāng)然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個(gè)數(shù)字是大部分公司都必須關(guān)注的。第一個(gè)是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價(jià)能力或者定價(jià)實(shí)力，這是 CEO 需要關(guān)注和保持敏感的一個(gè)數(shù)字。
第二個(gè)數(shù)字是單位經(jīng)濟(jì)。比如說， 互聯(lián)網(wǎng) OTA（在線旅行商）一個(gè)客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個(gè)需要成本；其次有轉(zhuǎn)化率和流失率；再接著，服務(wù)客戶時(shí)運(yùn)營需要成本，應(yīng)該具體分析到每一個(gè)環(huán)節(jié)。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗(yàn)提高轉(zhuǎn)化率，用技術(shù)手段減少運(yùn)營成本等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要量化。
作者：沈南鵬；紅杉是全球最成功的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，旗下投資企業(yè)包括思科、蘋果電腦、甲骨文、雅虎、 Google 等著名企業(yè)。沈南鵬是攜程旅行網(wǎng)的創(chuàng)始人及董事，并曾長期擔(dān)任公司總裁及首席財(cái)務(wù)官職位。
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