2004年，華為成立了“藍軍”團隊，職責(zé)是充分競爭對手，專門挑華為產(chǎn)品的毛病，從市場角度，和華為模擬對抗。
華為成為一家偉大的企業(yè)，有幾個關(guān)鍵的組織布局，成立“藍軍”是其中之一。它使華為一群牛逼人永遠保持清醒的頭腦和斗志。一個永遠冷靜，永遠有沖鋒精神的團隊，戰(zhàn)無不勝！
在以往的咨詢和培訓(xùn)中，我積累了大量數(shù)據(jù)，粗略統(tǒng)計了50家銷售骨干的客戶來源，居然有78.3%是老客戶，也就是說，作為企業(yè)的銷售主力軍，大部分情況下在吃老本。這是什么概念？如果這還不好理解，我們換一個數(shù)據(jù)。我有一項調(diào)研，指標是過去的五年中，老客戶的流失率是多少？（注意！我設(shè)定老客戶是合作3年以上的用戶），結(jié)果，這個數(shù)據(jù)高達46%。
結(jié)論來了，當企業(yè)的銷售骨干以吃老本為樂的時候，同時在丟掉大量的老客戶。請問，將來3年、5年的結(jié)果是什么？繼續(xù)吃老本，繼續(xù)丟失老客戶……某一天，終于真相大白：我們連丟老客戶的資本都沒了。
除了這個結(jié)果，還會有別的嗎？
為什么會出現(xiàn)“吃老本”現(xiàn)象，而且在持續(xù)的客戶資源流失的情況下，依然不知不覺？因為吃老本很舒服，工資收入不錯，而且還能吹吹牛逼……不是嗎？
世界上絕大部分人都有一個成長特征，在逆境中努力求生，創(chuàng)造能力強盛；在溫水中志得意滿，慢慢地消蝕意志，直到死去。人如此，企業(yè)亦如此。
所以，一家企業(yè)想保持活力，首先必須解決一個問題，設(shè)置“藍軍”。一支銷售團隊，想保持朝氣，同樣需要一支“藍軍”。這樣，他們才時刻感覺到競爭，感覺到危機，才能發(fā)現(xiàn)自己的問題，才能有真正的動力去提升自己。絕大部分銷售，心中有客戶，但沒有競爭對手，也不會為未來而發(fā)愁。解決這個問題，只有“藍軍”。
銷售的“藍軍”有三種形式，一種是團隊，一種是個人，還有一種是競爭品牌。
團隊和個人都是指內(nèi)部的，就是在企業(yè)的團隊或個人中，找一個競爭對手。這看起來不難，其實操作中有許多細節(jié)要處理。一些企業(yè)設(shè)置了內(nèi)部PK機制，但PK的是什么？銷售數(shù)據(jù)。問題要于，市場與市場之間，可比性很差。真正可比的區(qū)域市場，或客戶群，少之又少。所以，這種PK，形式居多，實則意義不大。注意！企業(yè)內(nèi)部“藍軍”的核心任務(wù)是策略和能力方面的PK，而決不是數(shù)字的PK。華為的“藍軍”，也并非和對方是PK數(shù)字。請問，華為歐洲市場的人，如何去和非洲市場的PK數(shù)字？即使同在西歐市場，西班牙的銷售，人員也無法和德國的銷售人員PK數(shù)字。那么，他們玩的是什么？是技能和過程成果。
（在這方面，我在咨詢中，積累了大量的經(jīng)驗和操作方法）
找競爭品牌做對手，那是再好不過的，但需要兩個企業(yè)高層之間的默契。當初奇瑞和吉利在山西市場上的PK，玩得就很好，這是因為兩個品牌的高層之間的“默契”。企業(yè)老板，或者銷售團隊的負責(zé)人，只是把競爭品牌當仇人，老死不相往來，只是在客戶那兒攻擊一下對方。其實，我們做事的格局可以大一些。
作者：精益營銷專家王浩老師，邀請王浩老師講課請致電13718601312（微信同號）
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