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　　4月17日，戴爾宣布產(chǎn)品開始進(jìn)入300多家蘇寧店，同時進(jìn)入的還有五星、美承等全國幾百家零售店進(jìn)行銷售。而此前，戴爾的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入900家國美零售店，遍布全國145個城市。

　　戴爾一直以其直銷模式著稱，但隨著目前全球消費市場的規(guī)模快速增長，直銷模式卻成了戴爾的掣肘。2006年第三季度，戴爾全球PC霸主的寶座被惠普奪走，戴爾的業(yè)績明顯偏離了華爾街的預(yù)期，原CEO凱文。羅林斯由此而無奈下課，于是戴爾創(chuàng)始人邁克爾。戴爾重新出山擔(dān)任CEO.

　　邁克爾。戴爾在2007年2月份復(fù)出后，就立刻以變革者的姿態(tài)開始行動，并且首先針對由自己一手創(chuàng)立的直銷模式“開刀”。

　　1年的時間已經(jīng)過去，戴爾終于讓人看到了變化。

　　信仰多元化

　　戴爾打破單一的“直銷信仰”，是從進(jìn)軍消費類市場開始的。

　　以前，戴爾進(jìn)入任何一個新市場都是從大的企業(yè)客戶開始做起，通過大企業(yè)客戶的品牌溢出效應(yīng)，逐漸發(fā)展包括小型企業(yè)業(yè)務(wù)和針對家庭用戶的消費類業(yè)務(wù)，這是整個戴爾公司全球通行的做法。現(xiàn)在，戴爾首次把消費業(yè)務(wù)獨立出來，并作為一大戰(zhàn)略重點予以發(fā)展，這在戴爾歷史上可算是一次顛覆性的轉(zhuǎn)變。為此，戴爾引進(jìn)了原摩托羅拉手機(jī)部門的總裁RonGarriques擔(dān)任消費部門的負(fù)責(zé)人。

　　戴爾在中國的消費業(yè)務(wù)是去年才開始的，該部門的負(fù)責(zé)人、戴爾大中華區(qū)消費業(yè)務(wù)總經(jīng)理楊超和他的全球大老板一樣，也來自摩托羅拉手機(jī)部門。

　　楊超沒有全面照搬零售市場經(jīng)驗，而是把這些經(jīng)驗與戴爾的直銷模式進(jìn)行整合。就此，楊超推出了全新的零售模式——戴爾在國美等零售店采取的是現(xiàn)貨銷售和網(wǎng)上定制化(網(wǎng)單)兩種銷售形式并行的方案。也就是說，消費者可以在貨架上直接購買戴爾的現(xiàn)貨產(chǎn)品，也可以通過在零售店和網(wǎng)絡(luò)完成個性化的定制購買。

　　據(jù)楊超介紹，零售業(yè)務(wù)中“網(wǎng)單”業(yè)務(wù)成長非常快，在整個國美系統(tǒng)銷售的戴爾產(chǎn)品中，網(wǎng)單業(yè)務(wù)已經(jīng)占有25%.目前國美全國900家門店中的400多家正在接受網(wǎng)上訂貨。“其實現(xiàn)場賣貨不是戴爾的優(yōu)勢，我們的長遠(yuǎn)規(guī)劃是所有的店面都可以做到同時既有現(xiàn)貨銷售也有網(wǎng)上訂購。”楊超說。

　　據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，IT消費產(chǎn)品通過國美、蘇寧等零售賣場銷售的份額是10%左右，而IT賣場要占到70%.楊超認(rèn)為，從零售開始切入，戴爾肯定馬上會進(jìn)入IT賣場。至于目前戴爾在中國設(shè)立的20多家“只能體驗不能現(xiàn)場交易”的體驗中心，也可能會發(fā)展成為戴爾直營店，走向零售加庫存的模式。

　　就在消費業(yè)務(wù)的零售渠道全面拓展的時候，戴爾的商用渠道計劃也在醞釀過程中。去年9月份，曾擔(dān)任惠普中國公司商用PC部門總經(jīng)理的麥沛然“空降”到戴爾，負(fù)責(zé)組建戴爾中國的渠道部門。

　　4月2日，戴爾正式宣布成立中國渠道業(yè)務(wù)團(tuán)隊，并在國內(nèi)首次啟動渠道合作計劃。新成立的戴爾渠道部門分為兩部分：一部分是針對行業(yè)合作伙伴，重點放在一、二、三線城市。另外一個團(tuán)隊側(cè)重在區(qū)域覆蓋，即四至六級城市。

　　這也是戴爾在區(qū)域中小企業(yè)市場追趕惠普、聯(lián)想的重要舉措。惠普近幾年推行的網(wǎng)格化渠道戰(zhàn)略，區(qū)域擴(kuò)張異常兇猛。惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)中國區(qū)總經(jīng)理張永利介紹，現(xiàn)在中國惠普PSG(信息產(chǎn)品集團(tuán))已經(jīng)有40%的營收來自縱深市場，而在2002年只有10%，今年惠普商用渠道將完全覆蓋中國所有5級以上城市，渠道工作的主力也轉(zhuǎn)移到了區(qū)域中小城市。

　　相比之下，在區(qū)域市場拓展上，戴爾被甩在了后面。因為四、五級市場用戶對惠普、戴爾等國際電腦品牌并不認(rèn)知，也不習(xí)慣網(wǎng)上溝通，他們更加信任當(dāng)?shù)刂钠放苹蚪?jīng)銷商。戴爾對大客戶有“殺傷力”的直銷模式，在區(qū)域中小企業(yè)市場卻有點“水土不服”。戴爾公司副總裁及大中華區(qū)總裁閔毅達(dá)也承認(rèn)，戴爾目前在中國只能覆蓋一、二、三級市場，他希望通過與渠道伙伴合作逐步向下滲透。

　　不過戴爾的渠道模式也有戴爾的特色優(yōu)勢。比如戴爾與渠道的合作模式是在直銷基礎(chǔ)上建立起來的分銷模式，和零售商的合作也堅持“根據(jù)用戶的需求，為其定制電腦”。戴爾渠道模式還有一個特色就是不采取總代理制，而是積極與最底層的經(jīng)銷商直接合作，甚至“招安”此前大量銷售戴爾產(chǎn)品的“灰色渠道”。麥沛然表示，他預(yù)計今年之內(nèi)會發(fā)展1000個合作伙伴。戴爾2008年的目標(biāo)是覆蓋區(qū)域由現(xiàn)在的90多個城市提升到1200個城市。

　　戴爾公司放棄了單一的“直銷信仰”，但顯然并未打算徹底擁抱傳統(tǒng)的渠道模式，它真正的目的還是找到一個多元共存的平衡點。

　　加速變軟

　　邁克爾。戴爾過去一年除了打破直銷模式外，還在加速由PC提供商向提供解決方案的服務(wù)廠商轉(zhuǎn)變。雖然這看起來像是在跟著IBM早就踩下的腳印前進(jìn)，但戴爾沒有選擇的余地。

　　現(xiàn)在大企業(yè)客戶越來越傾向“一站式”購買——由購買單個產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄�解決方案。IBM、惠普近幾年來的發(fā)展都是朝向整合多項產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案進(jìn)行，戴爾也清醒地認(rèn)識到客戶的需要，也要做IBM的“追隨者”，把服務(wù)業(yè)務(wù)向高端進(jìn)行延展。而戴爾清楚，要給客戶提供完整的解決方案，軟件是它的短板。

　　過去一段時間戴爾公司實施了不少并購，其中大部分是圍繞軟件和服務(wù)進(jìn)行的。這些被并購的公司大多是中小規(guī)模的商用軟件公司，包括計算機(jī)管理軟件業(yè)者Everdream、網(wǎng)絡(luò)存儲技術(shù)公司Equal Logic等。2008年初，戴爾又花1.55億美元買下電子郵件管理公司Message One.

　　在戴爾公司的核心管理團(tuán)隊中，有一位舉足輕重的人物：史蒂夫。蘇肯布羅克。他掌管著戴爾的服務(wù)部門，在2007年2月份加盟戴爾之前，他是知名IT服務(wù)公司EDS的首席運營官。蘇肯布羅克加入戴爾后，不僅對服務(wù)業(yè)務(wù)重新進(jìn)行了規(guī)劃和延展，還幫助戴爾策劃企業(yè)級戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并提出“簡化IT”理念，從某種意義上講，這個理念的提出標(biāo)志著戴爾在服務(wù)領(lǐng)域開始真正確立了向客戶灌輸?shù)摹皟r值觀”。

　　實際上，戴爾的服務(wù)業(yè)務(wù)早就存在，但在以前主要是支持服務(wù)，也就是維修。去年，戴爾開始加大IT基本架構(gòu)顧問服務(wù)的拓展力度，如數(shù)據(jù)中心托管，以及針對桌面產(chǎn)品的外包服務(wù)等。

　　目前戴爾服務(wù)全球約有60多億美元的收入，約占戴爾總收入的1/10.然而，在公眾的眼里，戴爾還是一家PC公司，戴爾的服務(wù)形象還沒有確立。相對于直銷信仰的打破，戴爾服務(wù)基因的培養(yǎng)恐怕是最花時間的一門功課。

    來源：牛津管理評論