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渠道問(wèn)題不斷，銷售經(jīng)理成為救火隊(duì)員

星期五的黃昏，叮鈴鈴。。。手機(jī)鈴響了，某五金工具公司浙江區(qū)域張經(jīng)理看了一眼來(lái)電顯示，這個(gè)熟悉的號(hào)碼今天已響了不下十次他也接聽(tīng)不下十次，令他十分的煩惱。在手機(jī)鈴聲持續(xù)了半分鐘后，張經(jīng)理勉強(qiáng)的按了接聽(tīng)鍵，耳邊立刻傳來(lái)浙江代理商葉老板鬧哄哄高頻率寧波口音。。。

事情是這樣，公司除葉老板外寧波市還有直接供貨的另一家代理商林老板（問(wèn)題是兩家經(jīng)銷商渠道重疊，歷史上還有沖突和個(gè)人過(guò)節(jié)）。葉老板老是懷疑張經(jīng)理給了林老板更優(yōu)惠的價(jià)格，所以監(jiān)視林老板的一舉一動(dòng)，向張經(jīng)理投訴對(duì)方搞低價(jià)促銷搶他的客戶，幾乎是家常便飯過(guò)一段時(shí)間就要發(fā)作一次，但葉老板多半拿不出證據(jù)。雖然做了不少協(xié)調(diào)工作如：規(guī)定市場(chǎng)最低限價(jià)等，但收效不大，張經(jīng)理的手機(jī)照樣時(shí)常響起葉老板的投訴，張經(jīng)理只得一次一次的做協(xié)調(diào)工作，幾乎成了他工作的一大部分，使他不勝其煩。

發(fā)展經(jīng)銷商可能是每個(gè)工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)都必須經(jīng)歷的階段，也許只有像飛機(jī)制造、核電設(shè)備這樣金額巨大、而客戶數(shù)量少到可以數(shù)得過(guò)來(lái)的企業(yè)才能夠例外。而廠家在進(jìn)入市場(chǎng)前不做系統(tǒng)的渠道規(guī)劃，只憑著個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、情感、直覺(jué)因素，盲目選擇渠道成員。正是這些原因?qū)е虑绬?wèn)題不斷，昨天解決訂貨問(wèn)題，今天解決渠道沖突，明天又去解決庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}，眾多問(wèn)題都集中在"本不正源不清"的渠道規(guī)劃環(huán)節(jié)，事實(shí)上渠道運(yùn)營(yíng)中的許多毛病都能從規(guī)劃中找到禍根。

如何進(jìn)行規(guī)劃？

工業(yè)品相對(duì)于消費(fèi)品而言，有購(gòu)買者人數(shù)較少，購(gòu)買數(shù)量較大，購(gòu)買金額較大，購(gòu)買頻率較低，需要較強(qiáng)的技術(shù)支持與服務(wù)等特點(diǎn)。體現(xiàn)在渠道模式上一般有如下特征：渠道層次短，直銷和分銷相結(jié)合。但因?yàn)楣I(yè)品本身涉及：工業(yè)原料、大中型設(shè)備、建材、汽配、電氣自動(dòng)化、IT硬件行業(yè)等多種行業(yè)，造成在渠道模式上的千變?nèi)f化。另外不同工業(yè)產(chǎn)品的渠道模式也是相當(dāng)不同，如：生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)大都是向用戶直接銷售產(chǎn)品，而小型工具生產(chǎn)商常常利用批發(fā)商把產(chǎn)品賣給最終的用戶。所以工業(yè)品渠道的規(guī)劃遠(yuǎn)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。

一）工業(yè)品常見(jiàn)的渠道模式：

實(shí)際的工業(yè)品渠道模式可能比圖中所列的復(fù)雜的多，如：企業(yè)自設(shè)辦事處和分公司（可以認(rèn)為是零級(jí)渠道），而總經(jīng)銷商也可能繞過(guò)經(jīng)銷商直接做直銷。但萬(wàn)變不離其宗，不外乎跟渠道層次和渠道寬度有關(guān)，

1）  渠道層次：從制造商到最終用戶經(jīng)過(guò)的層級(jí)，分為零級(jí)、一級(jí)、二級(jí)

零級(jí)渠道：企業(yè)直接將產(chǎn)品，銷售給最終用戶（其中包括企業(yè)自設(shè)辦事處和分公司）。

一級(jí)渠道：企業(yè)將產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商或集成商)，經(jīng)銷商或集成商再將產(chǎn)品銷售給最終用戶。

二級(jí)渠道：企業(yè)選擇全省或全國(guó)代理，由總經(jīng)銷商向下發(fā)展區(qū)域分銷商，然后銷售給最終用戶。

2）渠道寬度：同一層級(jí)中間商數(shù)量，分為獨(dú)家、選擇和密集三種：

密集分銷：盡可能多地利用經(jīng)銷商銷售商品（工業(yè)品很少采用）。

選擇分銷：一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的經(jīng)銷商都來(lái)銷售產(chǎn)品。

獨(dú)家分銷：在某一地區(qū)僅利用一家經(jīng)銷商來(lái)銷售產(chǎn)品

舉例：比如在北京有一家經(jīng)銷商就是獨(dú)家分銷，如有2-3家就是選擇分銷，如果多于3家就是密集分銷了。

綜上所述，沒(méi)有十全十美的渠道模式，企業(yè)一定要在實(shí)現(xiàn)最大銷售，最少成本和渠道有效控制性幾方面進(jìn)行平衡，設(shè)計(jì)出最合適本企業(yè)的渠道模式。實(shí)際上什么樣的渠道模式是受到以下六個(gè)因素的影響。

二）決定渠道模式的六個(gè)因素

1）客戶：

①訂貨頻率高宜采用長(zhǎng)渠道，訂貨頻率低宜采用短渠道。

如：每月固定訂貨的工業(yè)原材料客戶和一次性購(gòu)買大型機(jī)械設(shè)備的客戶相比，前者渠道設(shè)計(jì)可以比后者的長(zhǎng)。

②技術(shù)服務(wù)要求低宜采用長(zhǎng)渠道，技術(shù)服務(wù)要求高宜采用短渠道。

比如銀行的電腦系統(tǒng)，萬(wàn)一出現(xiàn)故障，廠家維修人員必須在短時(shí)間內(nèi)趕赴現(xiàn)場(chǎng)，采用短渠道或者直銷對(duì)客戶的反應(yīng)更快。

2）產(chǎn)品

①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單宜采用長(zhǎng)渠道，產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜宜采用短渠道。

例如：IBM大型計(jì)算機(jī)，用戶廣泛遍布政府、教育、金融、制造、鋼鐵、石油、運(yùn)輸?shù)戎匾袠I(yè)。影響它的渠道結(jié)構(gòu)最重要的因素是產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜性和規(guī)格，大型機(jī)的技術(shù)復(fù)雜性和它很多個(gè)性化的定制，決定了只有廠家才有足夠的技術(shù)實(shí)力銷售產(chǎn)品，因此直銷或更短的渠道是一個(gè)選擇。

②產(chǎn)品重量輕宜采用長(zhǎng)渠道，產(chǎn)品重量重宜采用短渠道。

如：電腦芯片重量輕便于運(yùn)輸分銷，適合選擇長(zhǎng)渠道。

③有些產(chǎn)品無(wú)法直接銷售

如：儀器儀表、低壓電器等必須有集成商組合后才能進(jìn)行銷售，再比如建材中的水泥和鋼材就必須通過(guò)施工的總包單位進(jìn)行銷售，無(wú)法獨(dú)立對(duì)房產(chǎn)商銷售。

3）制造商

①制造商進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間短宜采用獨(dú)家分銷，進(jìn)入時(shí)間長(zhǎng)宜采用選擇分銷。

企業(yè)剛進(jìn)入新的市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)情況不了解，銷售力量也很弱，還沒(méi)有能力控制下線渠道，獨(dú)家總代理也許是最好的選擇。

②制造商實(shí)力弱宜采用獨(dú)家分銷，實(shí)力強(qiáng)宜采用選擇分銷

企業(yè)的品牌影響力、資金實(shí)力、管理渠道的能力將直接影響渠道的設(shè)計(jì)。比如大廠家找小經(jīng)銷商找多家；而小廠家找大經(jīng)銷商只找一家就是這個(gè)道理。另外品牌影響力低和無(wú)法提供足夠賒銷服務(wù)的企業(yè)，就很難進(jìn)入許多連鎖專業(yè)賣場(chǎng)，如百安居賣場(chǎng)。

4）經(jīng)銷商

①經(jīng)銷商實(shí)力強(qiáng)宜采用獨(dú)家分銷，實(shí)力弱宜采用選擇分銷。

如：許多廠家設(shè)立分公司辦事處，固然有渠道下沉和控制市場(chǎng)的目的，但也和在當(dāng)?shù)卣也坏綄?shí)力強(qiáng)能挑起大任的總代理有關(guān)，最后只好越趄代狍自己干總代理的角色。

②經(jīng)銷商愿望：許多廠商不能夠吸引中間商，只好采取直銷的方式，所謂“倒著做渠道”，通過(guò)反向拉動(dòng)渠道。先做直銷逐漸提高影響力，吸引經(jīng)銷商加盟，最后改為采取分銷的模式。

案例：在90年代中期，聯(lián)想電腦在很多地方找不到合適的分銷商。雖然有大量需求，但是運(yùn)作能力強(qiáng)的分銷渠道資源卻很少，聯(lián)想只能采取直銷的方式，主要是因?yàn)榍啦⒉徽J(rèn)同這個(gè)品牌。直到后來(lái)聯(lián)想逐步建立起在顧客中的品牌，最終才能夠改為采取分銷的模式。

5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道模式

有兩種渠道模式一種是跟隨競(jìng)爭(zhēng)者策略，另一種是回避競(jìng)爭(zhēng)者策略。

前者是復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道模式；后者避開(kāi)其鋒忙，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。

案例：戴爾結(jié)盟國(guó)美進(jìn)駐大賣場(chǎng)新模式，擊中聯(lián)想軟肋

在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)，戴爾的市場(chǎng)占有率落后惠普位居第二。據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)針對(duì)中國(guó)內(nèi)地個(gè)人電腦市場(chǎng)最新統(tǒng)計(jì)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額占據(jù)首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五名是戴爾與同方。聯(lián)想在中國(guó)的巨大成功證明分銷模式更適合中國(guó)國(guó)情。

以堅(jiān)持直銷模式著稱的美國(guó)戴爾公司，與內(nèi)地最大的家電連鎖商國(guó)美電器結(jié)盟，借助國(guó)美700家門(mén)店拉近與消費(fèi)者之間的距離，意味著戴爾在中國(guó)100%的直銷模式將終結(jié)。

戴爾繞過(guò)渠道商而選擇零售商的做法比較聰明，國(guó)美的門(mén)店變成戴爾網(wǎng)上直銷的代銷點(diǎn)，此次合作等于通過(guò)國(guó)美把網(wǎng)站上的東西落地。而這正是聯(lián)想的弱勢(shì)，聯(lián)想為了維護(hù)分銷商的利益，此前一直害怕與國(guó)美這些超級(jí)終端合作，戴爾正好沒(méi)有這個(gè)包袱。戴爾采取的是回避競(jìng)爭(zhēng)者策略。

6）環(huán)境

一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)地區(qū)分銷密度也越高，但工業(yè)產(chǎn)品的渠道模式除了和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)是否發(fā)達(dá)有關(guān)外，還必須考慮行業(yè)的特點(diǎn)和集中度。如：生產(chǎn)礦山機(jī)械的廠家，為覆蓋在礦山區(qū)域內(nèi)更多的客戶可能要設(shè)立更多的經(jīng)銷商；做服裝面料的企業(yè)在服裝加工集中的區(qū)域設(shè)立更多家分銷較合適。

三）渠道規(guī)劃的具體操作方法

1）根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境六個(gè)因素因素加以分析，找出最大影響因素（如SWOT分析：最強(qiáng)，最弱，最大威脅，最大機(jī)會(huì)），制定出相應(yīng)的渠道策略；

舉例：

DELL目標(biāo)：要成為中國(guó)PC第一名

戴爾SWOT分析

市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)

①零庫(kù)存：零庫(kù)存也能最大限度地降低成本。

②了解客戶需求：用戶的需求及時(shí)反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。

競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)

①市場(chǎng)份額（07年第二季度聯(lián)想以35.8%的市場(chǎng)份額占據(jù)首位，惠普為13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴爾與6.8%的同方）

②直銷模式在中國(guó)市場(chǎng)遇到阻力：店面銷售更符合中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

③市場(chǎng)信任度相對(duì)較低，新興市場(chǎng)的消費(fèi)者在購(gòu)買電腦之前先要親身體驗(yàn)。

④消費(fèi)類PC市場(chǎng)處于劣勢(shì)，中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者，僅占10%的比例。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)

①進(jìn)軍零售市場(chǎng)帶來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)

(四) 市場(chǎng)威脅(Threats)

①聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而其也在積極開(kāi)展對(duì)大客戶的直銷。

②未來(lái)幾年年，我國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率，但消費(fèi)類電腦是戴爾的軟肋。

③惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采用直銷、渠道銷售并重的方式，使得戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)遭到削弱。

DELL欲采取的策略：繞過(guò)渠道商而直接選擇零售商，與國(guó)美合作進(jìn)軍消費(fèi)類電腦零售市場(chǎng)。而國(guó)美正是聯(lián)想涉及分銷商的利益而無(wú)法進(jìn)入的渠道。

點(diǎn)評(píng)：影響DELL渠道規(guī)劃的最大因素可能是：惠普、聯(lián)想在中國(guó)擁有強(qiáng)大的分銷渠道，DELL采用回避競(jìng)爭(zhēng)者策略——直接進(jìn)入零售商。加強(qiáng)DELL薄弱的消費(fèi)類PC市場(chǎng)，更符合中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。但有時(shí)侯還要根據(jù)渠道策略設(shè)計(jì)的幾種模式，以成本、控制性和適應(yīng)性三個(gè)原則對(duì)渠道方案一步評(píng)估。

2）以經(jīng)濟(jì)性、控制性和適應(yīng)性三個(gè)原則對(duì)渠道方案進(jìn)行評(píng)估，最終選擇出理想的渠道方案。①經(jīng)濟(jì)性：即以較小的成本實(shí)現(xiàn)最大的銷售額。

舉例：

現(xiàn)在經(jīng)銷商下面有10個(gè)最終用戶，銷量比較大，企業(yè)打算拉過(guò)來(lái)自己做。

1、企業(yè)給經(jīng)銷商的返利是每個(gè)單位 20元，專門(mén)有一個(gè)人做經(jīng)銷商的銷售，他的月收入為_(kāi)4000_元。經(jīng)銷商下面有_10_個(gè)最終用戶，都由這個(gè)銷售代表服務(wù)。

2、如果直接做最終用戶，一個(gè)銷售代表只能服務(wù)_5_家最終用戶。銷售代表有__2元__的返利就可以了。

通過(guò)經(jīng)銷商：?jiǎn)蝹�(gè)最終用戶人員費(fèi)用：M1；企業(yè)給經(jīng)銷商返利：T1

企業(yè)直銷：?jiǎn)蝹�(gè)最終用戶人員費(fèi)用：M; 企業(yè)給銷售代表返利：T

P=（M-M1）/（T1-T）=（4000/5-4000/10）/（20-2）=22.2

以上例子中當(dāng)單個(gè)最終用戶的銷量超過(guò)22.2時(shí)，直銷的成本要小于分銷的成本。這只是很簡(jiǎn)單的計(jì)算，比如未考慮經(jīng)銷變?yōu)橹变N后物流方式對(duì)成本的影響，但可以說(shuō)明的問(wèn)題是：經(jīng)銷商的客戶越大越集中更有利于直銷，否則還是通過(guò)經(jīng)銷商銷售更合算。

②控制性：與渠道層數(shù)和經(jīng)銷商單體規(guī)模有關(guān)。層數(shù)越多，經(jīng)銷商規(guī)模越大（往往是獨(dú)家分銷），廠家的控制能力越弱；而采用自己的直銷隊(duì)伍可控性最高，采用1級(jí)渠道比直銷可控性低但比2級(jí)渠道可控性高。

③適應(yīng)性：主要是考慮渠道是否適應(yīng)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展需要。頻繁地變動(dòng)渠道模式顯然是勞民傷財(cái)，對(duì)渠道的穩(wěn)定性也不利。

這三個(gè)評(píng)估因素一般首先從經(jīng)濟(jì)性角度評(píng)估，在同一銷售水平上比較哪幾個(gè)方案成本最低，最低者即為可選擇的方案。然后從可控性和適應(yīng)性角度再評(píng)估。但是這三個(gè)評(píng)估因素的重要程度會(huì)隨市場(chǎng)環(huán)境變化而變化的，企業(yè)在評(píng)估過(guò)程中的側(cè)重點(diǎn)也不同。

最后我們對(duì)渠道規(guī)劃的方法再做一次總結(jié)：根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境六個(gè)因素因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應(yīng)的渠道策略；然后對(duì)各種渠道結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行成本、控制性和適應(yīng)性的評(píng)估后，最后建立企業(yè)合適的渠道模式。

案例：卡特彼勒和小松-渠道規(guī)劃思路分析

美國(guó)卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的兩家工程機(jī)械設(shè)備公司。前者堅(jiān)持追求公司的利潤(rùn)和投資的收益，后者以不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在中國(guó)市場(chǎng)有不同的分銷渠道戰(zhàn)略。

1)不同的渠道長(zhǎng)度

卡特彼勒將制造的產(chǎn)品直接賣給分銷商，分銷商在獨(dú)家代理的銷售區(qū)域內(nèi)直接向用戶銷售。

而小松制作所的分銷渠道，多了兩個(gè)層次；首先是小松各區(qū)域辦事處，他們對(duì)各自所在區(qū)域負(fù)有銷售責(zé)任，這一層次的設(shè)計(jì)是由于懷疑分銷商的銷售能力、技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量。其次還多了住友商社，他們從小松（中國(guó)）買斷產(chǎn)品，再轉(zhuǎn)賣給分銷商，增加這一層次渠道成員的直接原因是因?yàn)榉咒N商弱小的規(guī)模實(shí)力

2)不同的渠道寬度

在中國(guó)市場(chǎng)，卡特彼勒的分銷商是4 個(gè)（境外企業(yè)）。

小松制作所區(qū)域分銷商為30 個(gè)（國(guó)內(nèi)企業(yè)），小松制作所在利用眾多區(qū)域分銷商的同時(shí)，繼續(xù)采用直銷渠道，但眾多的渠道成員也帶來(lái)更多的渠道沖突。3)不同的分銷商選擇

小松制作所和中國(guó)分銷商合作歷史都很短；分銷商代理協(xié)議都是每年一簽；選擇分銷商標(biāo)準(zhǔn)較為主觀，分銷商進(jìn)入或退出有很大的隨意性。

卡特彼勒在中國(guó)市場(chǎng)的合作“伙伴”均長(zhǎng)達(dá)三十年以上，與分銷商的分銷代理協(xié)議沒(méi)有規(guī)定截止期；卡特彼勒的中國(guó)分銷商至少有不低于1億元人民幣的投資。

4)不同的財(cái)務(wù)政策

工程機(jī)械的產(chǎn)品一般金額較大，但用戶的資金卻有限，他們希望通過(guò)分期付款方式，按照自己投資項(xiàng)目的工程進(jìn)度，逐步付款。

住友商社從制造商處買斷了產(chǎn)品的所有權(quán)，采用分期付款進(jìn)行銷售。

卡特彼勒的代理商買斷了產(chǎn)品的所有權(quán)后，非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)格的控制分期付款。

5）渠道沖突

橫向沖突（經(jīng)銷商之間）：因?yàn)樾∷桑ㄖ袊?guó)）更寬的渠道寬度，而顯得比卡特彼勒遠(yuǎn)為激烈。分銷商在價(jià)格上惡性競(jìng)爭(zhēng)，在服務(wù)上相互推諉，結(jié)果是同一類型的產(chǎn)品，小松制作所分銷商的銷售毛利率只及卡特彼勒分銷商的十分之一。

縱向沖突（廠家和經(jīng)銷商之間）：住友商社因?yàn)橐呀?jīng)全款從小松制作所買斷小松產(chǎn)品，承擔(dān)了相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此住友非常關(guān)注分銷商的經(jīng)營(yíng)狀況和貨款回收，而小松制作所最關(guān)心的是產(chǎn)品銷售量的增加，這些必然增加渠道的縱向沖突。

6）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

分銷商們從住友商社取得小松產(chǎn)品，但是延期付款給住友商社。然而松散的渠道關(guān)系和各自的利益，驅(qū)使一些分銷商會(huì)利用資金支付過(guò)程中的時(shí)間差，而是進(jìn)行其它的金融交易，賺取高額回報(bào)。因此經(jīng)過(guò)過(guò)去3 年的銷售量猛漲以后，貨款難以回收的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)常出現(xiàn)。

點(diǎn)評(píng)：

為什么同樣是跨國(guó)公司在同樣的市場(chǎng)環(huán)境中卻采用了不同的渠道模式？本案例中影響兩家企業(yè)渠道規(guī)劃的最大因素在于目標(biāo)不同：卡特彼勒?qǐng)?jiān)持追求公司的利潤(rùn)和投資的收益，而小松以不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此卡特彼勒選擇的是獨(dú)家分銷；而小松選擇分銷和直銷相結(jié)合。

而不同的渠道模式導(dǎo)致了不同的分銷商選擇；不同的財(cái)務(wù)政策；不同的渠道沖突和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也許卡特彼勒和小松在渠道設(shè)計(jì)之初就已經(jīng)預(yù)料到會(huì)發(fā)生這一切。因此渠道規(guī)劃的重用性不但在于避免你想避免的，而且可以預(yù)料將要發(fā)生什么。引用蒙牛的核心理念三句話作為本文的結(jié)束；一切機(jī)遇，都在來(lái)臨前把握；一切隱患，都在爆發(fā)前鏟除；一切競(jìng)爭(zhēng)，都從設(shè)計(jì)時(shí)開(kāi)始。

作者陸和平：資深營(yíng)銷培訓(xùn)講師，工業(yè)品和建材行業(yè)渠道管理專家，對(duì)大客戶銷售有獨(dú)到的見(jiàn)解和深入的研究。多家500強(qiáng)跨國(guó)公司職業(yè)實(shí)踐，曾歷任區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、全國(guó)銷售總監(jiān)和培訓(xùn)總監(jiān)等職。曾任上海聯(lián)縱智達(dá)咨詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)高級(jí)咨詢顧問(wèn)。現(xiàn)為工業(yè)品大客戶營(yíng)銷培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)講師。