如何制定一個科學(xué)、合理的銷售目標，讓這個目標的激勵效用最大化，使銷售團隊能全力以赴為目標為努力？這是所有企業(yè)的難題。
制定銷售目標，本質(zhì)上是面向未來的一種決策。銷售目標的決策要面對很多相關(guān)因素，諸如歷史情況、行業(yè)發(fā)展、人力資源、戰(zhàn)略等。就決策而言，首要問題是選擇的排序，即在決策過程中，優(yōu)先考慮哪些因素，其后再考慮哪些因素；如果幾個不同性質(zhì)的因素發(fā)生沖突，無法全部滿足時，那我們應(yīng)確定優(yōu)先滿足的因素是哪個。這就是決策目標的順位。
1947年春季的孟良崮戰(zhàn)役，國民黨軍隊密集布陣，以“密集靠攏、加強維系、穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推進”的戰(zhàn)略，謹慎尋求戰(zhàn)機。1947年5月14日，當(dāng)張靈甫的整編第74師往孟良崮一帶突進時，左右有整編第25、第83師的配合，外圍另有7個整編師馳援。彼時，我軍主戰(zhàn)指揮官粟裕面臨著艱難的抉擇，如果集中兵力圍擊74師，很可能被敵軍反包圍；如果在圍擊74師的過程中，稍有拖泥帶水，則很可能自身無法突圍；如果放任74師及其攻擊集團步步推進，則我軍很可能被迫退出山東解放區(qū)。在此形勢下，粟裕下定決心，火中取栗，以阻援打點為核心目標，在敵中央戰(zhàn)場，圍剿張靈甫，并在2天內(nèi)全殲74師，斃敵13000余人，俘虜19000余人。
在孟良崮戰(zhàn)役中，粟裕將軍決策的第一順位是打一場殲滅戰(zhàn)，擊跨國民黨軍隊的信心，其次再考慮如何突圍。成敗乃兵家常事，這一點，粟裕將軍比誰都明白。因此，我們相信，粟裕將軍在下決心圍剿張靈甫時，肯定做了充分的權(quán)衡，甚至做好了二手，三手準備。
銷售目標的決策，其兇險當(dāng)然不比戰(zhàn)場，但決策目標的順位也是同樣的道理，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿足哪個目標，其次再滿足哪個目標……觀察眾多成功的企業(yè)，銷售目標決策的順位大抵如此：
第一順位：營銷戰(zhàn)略
銷售目標首先要滿，足于長遠戰(zhàn)略，雖然這可能造成短期的，或局部地區(qū)，或個別產(chǎn)品銷售的遲緩，甚至損失，但從長遠看，這樣的目標將驅(qū)動企業(yè)的可持續(xù)增長，和團隊整體收益的提升。
在2018-2019年間，華為面臨特朗普舉全美國之力的打壓，任正非及其決策層必須調(diào)整銷售目標，否則就可能一蹶不振。因應(yīng)危機，華為的結(jié)論是：收縮“五眼聯(lián)盟”市場；積極應(yīng)對歐洲國家的安全檢查，爭取突破；在新興市場上放膽進攻……
很多企業(yè)在制定年度銷售目標時，任務(wù)量明確了，增長率也有了，但戰(zhàn)略是什么？不清楚。既然管理層沒有戰(zhàn)略，那下面的人也自然缺乏方向，因此，在分解目標的過程中，大家都是憑感覺、湊數(shù)字。銷售團隊打一年的仗，沒有主攻目標，打兩年、三年的仗，依舊是為數(shù)字而戰(zhàn)。長此以往，這個團隊一定沒有精神，也一定難有突破。順風(fēng)順水時，集體感覺良好；逆向前行時，大家各懷鬼胎，牢騷多，辦法少，隨時準備繳械投降。
所以，戰(zhàn)略是銷售目標決策的第一要素。
第二順位：起點公平
銷售目標的實現(xiàn)，最終是團隊整體的努力，而不能指望個別人的貢獻。目標設(shè)計不公平，其后果是，從起點到終點，大多數(shù)成員都心生怨氣。這種情況下，你如何指望團隊整體的努力。
中國共產(chǎn)黨以“小米把步槍”戰(zhàn)勝國民黨，贏得新中國，最重要的行為基礎(chǔ)是官兵同甘苦。華為成功背后核心的管理策略是，數(shù)以萬計的骨干分享公司的股份，分享公司發(fā)展的紅利。這兩件事告訴我們同一個道理，公平對一個集體的積極性、一個企業(yè)的發(fā)展而言，至高無上！
有些人認為，銷售目標對老員工或者親信稍加照顧，那是應(yīng)該的，或者認為，少數(shù)幾個人占點便宜，不影響整體的積極性。問題在于，團隊負面情緒的擴散，永遠會由點及面，也就是說，只要個別人不滿意，那么，他或者他們就會將這種不滿放大，并持續(xù)地影響周圍的同事。
也許，還有些人認為，銷售目標做到絕對公平很難，其實，員工并不需要絕對公平，他們只是希望，銷售目標的分解不要“明顯的不公平”。那么，假如銷售目標滿足了“公平原則”，老員工和親信又感覺不滿，怎么辦？這也是一個決策權(quán)衡的問題，也就是說，管理者要去判斷，老員工和親信的不滿所產(chǎn)生的后果，和大多數(shù)員工不滿所產(chǎn)生的后果，孰輕孰重？兩者的長遠影響，孰輕孰重？
我們要特別注意的是，假如起點的不公平、不合理，直接引發(fā)的后果是，從初始階段，吃虧的人就負氣而行，占便宜的人就會輕漫而惰，這是雙重隱患！
第三順位：大多數(shù)人能實現(xiàn)目標
去年年末，我接到過一個需求：某激光投影儀廠商，制定了一個年度目標：較2018年，2019年銷售收入增長80%。我問企業(yè)：增長率如此之高，依據(jù)是什么？企業(yè)告訴我說：有新產(chǎn)品推出，且明年銷售團隊要新增人員。我又問：新產(chǎn)品是什么時間上市的？企業(yè)說，2018年7月份上市。
我放棄了這個需求，因為基于理性的思考，象激光投影儀這樣的行業(yè)，即使新產(chǎn)品再牛，推出半年左右的時間，恐怕也難以產(chǎn)生爆發(fā)性增長；而未來新增人員，那是一個不確定因素，企業(yè)將一個不確定的因素直接關(guān)聯(lián)一個確定的、超出常規(guī)的增長率，顯然不太靠譜。至少，我沒有這樣的能力，憑兩天的培訓(xùn)去實現(xiàn)一個超常規(guī)的飛躍。尤其是，當(dāng)大多數(shù)銷售人員不相信這樣的增長時，我又如何讓他們認真聽我的“布道”？以往做過的36個咨詢項目，我的確幫助了這些企業(yè)實現(xiàn)了超常規(guī)的增長，但那是基于科學(xué)的策略，而不是基于張口即來的數(shù)據(jù)。
銷售目標既要有一定的難度，也必須考慮能讓大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)，而后享受達標后的收益。難度太低，大家都沒有積極性，這個道理誰都明白。但是，一些企業(yè)的決策者恰恰在后者陷入誤區(qū)，以理想化的期望，設(shè)定過高的目標，決策者思考的缺位是，如果大多數(shù)人覺得，這樣的目標實現(xiàn)不了，那么，他們的積極性從何而來？銷售團隊面對過高的目標，最可能出現(xiàn)的問題是，銷售經(jīng)理自身沒信心，管理左支右絀；銷售人員干脆出力不出功，隨時準備打份離職報告，一走了之。
那么，大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)銷售目標，這“大多數(shù)人”是什么概念？以往的實踐經(jīng)驗告訴我們，90%的人能實現(xiàn)目標，應(yīng)該是最佳狀態(tài)。如果所有人都實現(xiàn)了目標，未必是好事，因為那就表示，當(dāng)初的目標設(shè)定偏低。如果實現(xiàn)目標的人低于90%，甚至在50-80%之間，這樣的結(jié)局，一定對第二年、第三年的銷售產(chǎn)生影響，譬如，有些骨干會離職，有些人則不太相信未來。
從事B2B業(yè)務(wù)的企業(yè)，如何有效激勵銷售人員，特別是過程激勵，而不是單純的銷售業(yè)績激勵。關(guān)注此類問題的管理者，可以閱讀拙作《大客戶銷售路線圖》，各大網(wǎng)站有售。
作者：精益營銷專家王浩老師，邀請王浩老師講課請致電13718601312
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