來源：喬諾之聲
編者按：
北京時間2月24日晚間，在華為粉的一片期待中，華為發(fā)布會在巴塞羅那盛大召開。這場終端產(chǎn)品與戰(zhàn)略線上發(fā)布會是華為在2020年開年來的第一場重磅發(fā)布會。會上，華為折疊屏手機Mate Xs、MatePad Pro 5G、MateBook X Pro等硬核代表作大放異彩，再次刷新了”移聯(lián)網(wǎng)“時代大眾對華為手機的想象。
發(fā)布會現(xiàn)場，華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東低調(diào)地曬了一組數(shù)據(jù)：2019年華為智能手機發(fā)貨量超過2. 4 億臺，同比增長16.8%，市場份額居全球第二；營收達 8500 億，同比增長18%。截至 2020 年1月底，華為5G旗艦智能手機全球出貨量達到 1000 萬部。
當然，除了硬核產(chǎn)品亮相和曬成績單，華為此次發(fā)布會還有另一個特殊的意義：面對世界對中國經(jīng)濟可能會受到疫情重創(chuàng)的眾多猜想和擔憂，華為用一場漂亮且彰顯實力的發(fā)布會告訴全世界“中國企業(yè)的力量！”
今天這篇文章，就為大家詳解一下，華為是怎么一步步從危機中渡過的。
2020年初，一場突如其來的新冠肺炎疫情危機，不僅使得全國人民頓時陷入舉國抗疫、交通管制、人員隔離的困境，更是讓所有企業(yè)面臨越來越大的壓力：不能正常開工、經(jīng)營業(yè)務(wù)受阻、供應(yīng)鏈斷裂，毫無預兆地將眾多企業(yè)推向了生死邊緣。
如何讓企業(yè)能夠在危機中生存下來，正是危機管理需要解決的問題。
所謂危機，是一種使企業(yè)遭受嚴重損失、或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事件；也有人認為，危機的內(nèi)涵就是“危險與機遇”，是企業(yè)命運轉(zhuǎn)機與惡化的分水嶺。
危機管理，則是為了對應(yīng)突發(fā)的危機事件，盡量降低損失而建立的防范、處理機制和措施，包括危機爆發(fā)前的預防管理、危機爆發(fā)后的應(yīng)急與恢復管理。
1987年成立的華為，是一家無資本、無背景、無技術(shù)、無人才的私營企業(yè)，經(jīng)過三十多年的不懈努力、歷經(jīng)多輪危機，終于成長為世界級的領(lǐng)先企業(yè)，特別是2019年在遭遇美國實體清單危機的情況下，依然保持了銷售額增長18%的良好發(fā)展勢頭。
華為成長發(fā)展過程中，經(jīng)歷了多次嚴重危機而活了下來，形成了強烈的危機意識、積累了豐富的危機管理經(jīng)驗，值得當前處于疫情危機中的企業(yè)學習借鑒。
華為危機經(jīng)歷與危機意識
1）華為歷次危機
華為成長發(fā)展史，就是一部危機管理史：
1987年，時年43歲的任正非被深圳南油集團除名，處于山窮水盡、無路可走的人生低谷，被逼無奈而創(chuàng)業(yè)成立華為；
1990年，代理單位用小型交換機的華為，面臨供應(yīng)商斷貨危機，被逼走上自主開發(fā)產(chǎn)品道路，1991年開發(fā)出BH03和HJD48等兩款小型交換機、1992年實現(xiàn)了1億元銷售收入，華為終于活下來了；
1992年，JK1000程控交換機項目的失敗、耗干了華為辛辛苦苦攢下的家底，任正非不得不四處借錢，孤注一擲地將寶押在了C&C08數(shù)字交換機項目上，C&C08的成功才使得華為逃脫了破產(chǎn)的命運；
1997年，華為內(nèi)部思想混亂、主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，華為往何處去，不得要領(lǐng)。任正非邀請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了；
2002年，華為戰(zhàn)略性地錯過了曾經(jīng)風靡一時的小靈通，豪賭3G技術(shù)卻遲遲沒有結(jié)果，進入了華為的冬天、瀕臨崩潰的邊緣，被迫拓展海外市場，2003年開始走出困境、重新步入快速增長通道；
2007年，勞動合同法發(fā)布，華為安排在公司工作超過8年的老員工解聘后重新上崗，以保持員工奮斗精神永遠處于激活狀態(tài)。這被媒體炒作為挑戰(zhàn)勞動合同法，各界出現(xiàn)了很多攻擊華為的聲音。華為開展了奮斗者文化大討論、確立了以奮斗者為本的企業(yè)文化，增強了團隊凝聚力；
2013年，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，華為內(nèi)部人心浮躁、普遍懷疑長期堅守的經(jīng)營理念是否已經(jīng)過時，通過大討論華為人終于達成共識：互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變事物的本質(zhì)，汽車還必須是汽車、豆腐還必須是豆腐，為客戶創(chuàng)造價值、才是企業(yè)存在的唯一理由，加強了戰(zhàn)略定性；
2019年，美國將華為列入實體清單、舉國家之力打壓華為，進行市場、技術(shù)、供應(yīng)商全方位封鎖；華為全體員工齊心協(xié)力、共度時艱，不僅活了下來、還取得了2019年銷售額增長18%的階段性成果。
2）華為危機意識
經(jīng)歷多次嚴重危機而活了下來，使得危機意識已經(jīng)根深蒂固地沉積到了華為人的骨子里、融入到了華為人的血液里。
1994年，任正非第一次訪問美國，面對中美之間的巨大差距，深切感受到了技術(shù)危機與市場危機：
“華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發(fā)展機遇，將會全軍覆沒。”
1998年，《華為公司基本法》通過并開始實行，首次系統(tǒng)地闡述了華為危機管理政策：
九、危機管理
（危機意識）第九十八條 高技術(shù)的刷新周期越來越短，所有高科技企業(yè)的前進路程充滿了危機。華為公司由于成功，公司組織內(nèi)部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應(yīng)該看到，公司處于危機點時既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業(yè)越過陷阱進入新的成長階段。
（預警與減災(zāi)）第九十九條 公司應(yīng)建立預警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應(yīng)商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的細微但重大的變化；處理公司高層領(lǐng)導不測事件和產(chǎn)品原因造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件。”
1999年，任正非與新員工座談時，特別強調(diào)了危機意識：
“我們?nèi)A為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什么？危機就是我們還不知道危機在什么地方，或者我們感覺不到危機。如果知道危機是什么，華為就沒有危機了，就穩(wěn)操勝券了。”
2000年，在華為的冬天里，任正非的危機意識強化到了極點：
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”
2003年，任正非經(jīng)過冷靜的思考，堅信在理性與平實中存活，就一定能夠在危機中活下來：
“‘沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春’。在世界大潮中，我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。”
華為如何應(yīng)對實體清單危機
2019年，美國利用多種手段全方位地打擊華為，華為經(jīng)歷實體清單危機，呈現(xiàn)出了教科書式的危機管理案例。
1)華為實體清單危機
2018年12月1日，美國通過加拿大拘捕任正非女兒孟晚舟；
2019年1月28日，美國司法部以銀行欺詐等23項罪名起訴華為，同一天，聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）突襲搜查加州華為實驗室；
2019年5月16日，華為被列入美國商務(wù)部實體清單，禁止美國企業(yè)與華為的貿(mào)易關(guān)系，從基礎(chǔ)元器件、芯片、操作系統(tǒng)到應(yīng)用軟件，對華為實行全面斷供，全力打擊華為供應(yīng)鏈體系；
3天內(nèi)，美國供應(yīng)商偉創(chuàng)力停止為華為代工；
6天內(nèi)，英特爾等至少9家重要合作商參與對華為的封鎖；
30天內(nèi)，谷歌中斷向華為提供Android操作系統(tǒng)更新版本、亞馬遜日本停售華為產(chǎn)品、微軟撤銷華為Windows使用許可證、Facebook停止讓華為預裝其應(yīng)用軟件……
2)華為危機預防管理
華為之所以能夠在美國實體清單危機中生存下來，非常重要的一個原因就是華為對此早有預案、事先做好了充分的準備，正所謂有備才能無患！
2003年，任正非判斷：華為未來會在高技術(shù)領(lǐng)域的世界最高點與美國相遇，并必將發(fā)生激烈的沖突。他準備以100億美元把華為賣給美國摩托羅拉公司、以避開和美國的尖銳矛盾，但是摩托羅拉新任董事長否決了這筆交易。
2004年，基于任正非的假設(shè)：“十年以后，我們要面臨與美國激烈沖突，要有思想準備”，華為成立了全資子公司——海思半導體有限公司，數(shù)千名海思人隱姓埋名，走上了科技史上最為悲壯的長征，為華為未來的生存打造芯片“備胎”。在數(shù)千個日夜中，他們星夜兼程、艱苦前行。
2011年1月，在美國商務(wù)部直接干預下，華為失去了Sprint項目，至此華為全面失去了進入美國三大運營商的機會，華為美國團隊哭了、而任正非卻笑了：華為終于放下了精神包袱、敢于直面和美國公司的正面競爭，不再顧忌什么了、不再向美國妥協(xié)了；
美國的傲慢與偏見，使得華為人沒有了對美國最后的希望，華為人挺起了胸脯、直面與美國的競爭。
3)華為危機應(yīng)急與恢復管理
該來的終于來了，面對美國的全面打壓，任正非緊急宣布華為進入戰(zhàn)時狀態(tài)，開展絕境求生的危機應(yīng)急與恢復管理。
2018年12月17日，華為啟動合同在代表處審結(jié)試點改革，目的是逐步實現(xiàn)在中央集權(quán)、內(nèi)外合規(guī)的基礎(chǔ)上，進一步激發(fā)代表處多打糧食、增加土壤肥力、提高人均貢獻的主觀能動性，努力將代表處建設(shè)成“村自為戰(zhàn)、人自為戰(zhàn)”的一線經(jīng)營堡壘。
2019年1月18日，任正非在干部管理研討會上號召華為員工要有過苦日子的準備，每個工種都要對準多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力；如果對標沒有價值，不僅要放棄一部分工作來實現(xiàn)聚焦，還要放棄一部分平庸的員工來降低人力成本。
2019年2月12日，任正非在接受央視《面對面》采訪時，宣布華為已經(jīng)進入戰(zhàn)時狀態(tài)：
戰(zhàn)時狀態(tài)最重要的標志就是辦公室再無將軍，將軍都在作戰(zhàn)隊列中、在戰(zhàn)區(qū)支援隊列中；改革不合理的干部分布狀態(tài)是贏得勝利的關(guān)鍵，改革不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的層級管理關(guān)系是贏得勝利的抓手。
2019年3月29日，任正非在電信軟件改革表彰大會上透露：
華為已經(jīng)通過了CNBG（運營商BG）改革方案，明確提出要把CNBG業(yè)務(wù)真正做成世界戰(zhàn)略高地；因為在美國全力打壓之下，華為要么死亡、要么做到世界第一，除此之外已經(jīng)無路可走了；
華為即將啟動CBG（消費者BG）改革，授權(quán)CBG未來五年在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人事薪酬體系上自主改革，目標是到2023年實現(xiàn)銷售收入1500億美元。
2019年3月30日，任正非在華為第四屆持股員工代表會上，鼓勵華為員工：
“初生牛犢不怕虎，超越美國不是夢，何不瀟灑走一回呢？”
2019年4月12日，任正非在CNBG誓師大會上明確改革方向、提出具體要求：
堅決走“精英+精兵+職員”隊伍的建設(shè)道路，走內(nèi)涵式發(fā)展方式；改變作戰(zhàn)隊列的排列方式，形成“彈頭+戰(zhàn)區(qū)支援+戰(zhàn)略資源”的隊形；
一方面，CNBG未來十年會在極端艱難困苦的條件下，打一場混戰(zhàn)，除了堅定不移的戰(zhàn)略方向外，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)也非常重要，要保持戰(zhàn)略耐心與定力，面對困難要心有驚雷、而面不改色；
另一方面，要堅定必勝信心，極端困難的外部條件會把華為逼向世界第一，華為決不能像一只病貓一樣等待著、幻想特赦，敢戰(zhàn)方有前途、善戰(zhàn)才能勝利。
2019年5月17凌晨，海思總裁何庭波發(fā)表了一封激情澎湃的全員信：
“今天，命運的年輪轉(zhuǎn)到這個極限而黑暗的時刻，超級大國毫不留情地中斷全球合作的技術(shù)與產(chǎn)業(yè)體系，做出了最瘋狂的決定，在毫無依據(jù)的條件下，把華為公司放入了實體名單。
今天，是歷史的選擇，所有我們曾經(jīng)打造的備胎，一夜之間全部轉(zhuǎn)‘正’！多年心血，在一夜之間兌現(xiàn)為公司對于客戶持續(xù)服務(wù)的承諾。是的，這些努力，已經(jīng)連成一片，挽狂瀾于既倒，確保了公司大部分產(chǎn)品的戰(zhàn)略安全，大部分產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)！
前路更為艱辛，我們將以勇氣、智慧和毅力，在極限施壓下挺直脊梁，奮力前行！滔天巨浪方顯英雄本色，艱難困苦鑄造諾亞方舟。”
2019年5月26日，華為進入美國實體清單管理后，任正非再次接受央視新聞《面對面》專訪時表示：
華為有信心繼續(xù)前進、爭取勝利，只需要梳理一下存在的問題，哪些問題去掉、哪些問題加強，勝利一定是屬于華為；華為做了兩萬枚金牌獎?wù)拢厦娴念}詞是“不死的華為”。
2019年6月18日，任正非在干部管理工作匯報會議上強調(diào)：
加快對平庸干部淘汰，主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠；大膽在火線中選拔，在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織，打造一支可支持華為在未來占領(lǐng)勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。
2019年6月20日，任正非在經(jīng)營管理團隊EMT的講話中表示：
華為今年將從全世界招進20-30名“天才少年”，明年還想從世界范圍招進200-300名“天才少年”；這些“天才少年”就像“泥鰍”一樣，鉆活華為的組織、激活華為的隊伍。
2019年7月17日，任正非接受美國《雅虎財經(jīng)》采訪時表示：
面對美國實體清單制裁，華為不是采取觀望的方式，而是采取努力的方式；今年已經(jīng)增加了6000名員工，做版本替代優(yōu)化、保證向客戶的交付；
從制裁到今天，華為對客戶的發(fā)貨一天都沒有中斷過，如果美國完全停止對華為供貨，華為未來也不會停止一天生產(chǎn)、還會繼續(xù)擴大生產(chǎn)。
2019年7月19日~20日，任正非在運營商BG組織變革研討會上進一步提出戰(zhàn)時狀態(tài)要求：
在市場上，即要激進又要保守，提升經(jīng)營質(zhì)量的同時，努力實現(xiàn)年初預定銷售目標；
在研發(fā)上，加大戰(zhàn)略投入、加強科研隊伍建設(shè)，短期要解決生產(chǎn)連續(xù)性問題、長期要敢于牽引產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；
在華為危亡關(guān)頭，第一是號召華為員工上戰(zhàn)場立功，第二是盡快把優(yōu)秀人員選拔上來、增加華為的“活血”，第三，絕大多數(shù)員工應(yīng)心靜如水，做好本職工作就是參戰(zhàn)。
2019年7月31日，華為舉行CNBG向CBG移交象征戰(zhàn)時華為的 “千瘡百孔的爛伊爾2飛機”戰(zhàn)旗交接儀式。
CNBG是美國重點打擊對象，經(jīng)過十二年備戰(zhàn)，“心臟”和“油箱”防護系統(tǒng)已做得比較好，這架“爛飛機”上被打出4300多個“彈孔”（美國生產(chǎn)的、華為沒有的零部件），但是沒有擊中“心臟”、也沒有擊中“油箱”；經(jīng)過艱難的補洞，現(xiàn)在已基本修好了主要的“洞”，飛機仍然能夠繼續(xù)飛行；
CBG身上就兩個“彈孔”，雖然沒擊中“心臟”（芯片）、但不幸的是擊中了“油箱”（生態(tài)系統(tǒng)），構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)不是一朝一夕的事情；華為已經(jīng)做好艱苦“長征”的準備，計劃用2~3年時間構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)、重新振興起來。
2019年8月15日，任正非在接受英國天空新聞電視臺采訪時表示：
“三五年內(nèi)我們有信心繼續(xù)領(lǐng)先全世界，三五年以后我們會不會衰敗，是個問號。如果美國科學技術(shù)和我們脫鉤以后，我們在科學技術(shù)、理論創(chuàng)新上會不會跟不上時代步伐，我們會不會像滿清一樣盛極一時后慢慢衰退？有可能。在這種情況下，希望中國科學家、有關(guān)研究機構(gòu)要去泡沫化，因為泡沫化太大，就不能踏實做學問。”
2019年9月25日，任正非在拉美大區(qū)組織變革進展匯報上指出：
改革沒有理想模型，最理想的就是符合實用，邊想、邊干、邊總結(jié)、邊迭代；
一線是主戰(zhàn)部隊、是用兵，地區(qū)部建設(shè)資源中心與能力中心，是主建、是練兵；
加強干部的循環(huán)與考核，通過五年的“換血”，保證我們?nèi)鎽?zhàn)勝美國的條件完全成熟。
2019年10月23日，任正非在公司組織變革思路討論會上指出：
組織變革，從代表處和代表處CNBG系統(tǒng)部基層變革先啟動；第二層到地區(qū)部有關(guān)能力中心、資源中心的建設(shè)；第三層到機關(guān)CNBG，用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革；
干部與人才，堅持對管理者的末位淘汰制、增加員工對干部的評議約束機制；鼓勵專業(yè)人才上戰(zhàn)場英勇沖鋒，這樣才能獲得破格提拔的機會、多多掙錢。
2019年11月11日，華為宣布將給員工發(fā)放兩份特別獎金：
一是抗住了美國的打壓，獎勵每個員工一個月的工資；
二是給參與國產(chǎn)組件切換的人員，發(fā)放20億元獎金。
2019年11月18日，這任正非在接受《洛杉磯時報》采訪時透露：
“這次特朗普打我們這一棒，讓公司全體都警醒了，我們順利在研發(fā)體系減少了48%的機構(gòu)，關(guān)閉了46%不必要的產(chǎn)品開發(fā)，把那些節(jié)省下來的工程師們轉(zhuǎn)移到主航道的產(chǎn)品領(lǐng)域去，提升了主航道產(chǎn)品的研發(fā)能力，所以我們主航道產(chǎn)品在全球的競爭力進一步增強了。內(nèi)部部門少了，官僚主義也減少了。”
2019年12月31日，華為輪值董事長徐直軍，在題為“求生存，謀發(fā)展，砥礪奮進”的2020年新年致辭中透露：
“不經(jīng)一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香。2019年，對華為來說是極其不平凡的一年，在美國政府的打壓之下，全體華為人迎難而上，共克時艱，聚焦為客戶創(chuàng)造價值，預計全年實現(xiàn)銷售收入超過8500億人民幣，同比增長18%左右。盡管沒有達到年初預期，但公司整體經(jīng)營穩(wěn)健，基本經(jīng)受住了考驗。
2020年將是華為艱難的一年，我們繼續(xù)處于‘實體清單’下，沒有了2019年上半年的快速增長與下半年的市場慣性，除了自身的奮斗，我們唯一可依賴的是客戶和伙伴的信任與支持。生存下來是我們的第一優(yōu)先，我們要繼續(xù)堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，重點做好保增長、提能力、優(yōu)組織、控風險。”
華為危機管理經(jīng)驗總結(jié)
回顧華為應(yīng)對實體清單危機管理過程，有4條經(jīng)驗值得目前處于疫情危機下的企業(yè)學習和借鑒：樹立危機意識、加強團隊建設(shè)、聚焦產(chǎn)品戰(zhàn)略、進行組織變革。
1)樹立危機意識
牢固樹立危機意識。敏感地預測和感知危機來臨前細微但重大的變化，建立起預警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機制，唯有如此才能在危機來臨之時，及時做出快速反應(yīng)、轉(zhuǎn)危為機。
2018年12月1日，美國通過加拿大拘捕任正非女兒孟晚舟，華為立刻敏銳地意識到危機即將來臨：
從2019年1月下旬開始，研發(fā)和產(chǎn)品部門、供應(yīng)鏈部門，通力合作“補洞”；
2019年春節(jié)放假期間，一萬多名員工不分晝夜地加班加點、后勤服務(wù)體系給予全力支撐，任正非等高層領(lǐng)導從大年初一開始，每天去辦公室看望和慰問員工。
2019年5月16日，被列入美國商務(wù)部實體清單后，華為快速做出反應(yīng)，2019年8月20日任正非接受美聯(lián)社采訪表示：
“從5G到核心網(wǎng)一系列產(chǎn)品，我們完全可以不依賴美國就能生存很好。昨天大家也看到了這些不依賴美國器件的全套產(chǎn)品，修改設(shè)計后的電路板需要短時間的切換磨合，磨合完成以后，產(chǎn)能就會大幅度提升。”
2)加強團隊建設(shè)
大力加強團隊建設(shè)，在穩(wěn)定軍心的基礎(chǔ)上、全面激發(fā)組織活力。面對危機，唯有高層管理人員堅定信心、以身作則，帶動全體員工齊心協(xié)力、奮力爭先，才有可能幫助企業(yè)安然渡過危機。
在美國實體清單危機之前，華為經(jīng)歷了三十多年快速發(fā)展，任正非最為擔心的是：華為員工正在惰怠、衰落之中，很多中、高級干部有了錢，不愿意到艱苦地區(qū)、艱苦崗位去努力奮斗了；實體清單危機來臨之際，華為為了求生存、求發(fā)展，快速進入戰(zhàn)時狀態(tài)。
以前很少在媒體露面的任正非，在2019年主動出擊、接受了全球數(shù)百家媒體的采訪，給華為全體萬員工和廣大客戶傳遞信心，讓全社會更多地了解華為、信任華為，媒體這樣評價任正非的表現(xiàn)：
“他幾乎以一己之力，把一直被妖魔化的華為，變成了人盡皆知的全球通信巨頭，把‘任正非’這個符號，變成了西方語境下‘一個為觀念而戰(zhàn)的硬漢’。”
在任正非等高層管理人員以身作則帶領(lǐng)下、在外部壓力的擠壓下，華為員工也更加團結(jié)一心、意志更加堅強，工作干勁和熱情更加高漲，這是華為能夠面對美國全力打壓、依然取得2019年良好業(yè)績的有力保證。
3)聚焦產(chǎn)品戰(zhàn)略
適時調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略、聚焦主航道，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性的同時、持續(xù)增強產(chǎn)品競爭力，這是華為能夠渡過危機的根本保證。
華為每年的研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)達到了150~200億美元的規(guī)模，中基層做預算時多少會有一些投機性，悄悄做了一些表面上說是世界領(lǐng)先、實際產(chǎn)生不了多大價值的小產(chǎn)品，在非戰(zhàn)略機會點上消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量，影響了主航道的發(fā)展速度、有可能會喪失戰(zhàn)略機遇；
將美國實體清單危機作為契機，華為進一步將戰(zhàn)略力量聚焦到主航道，減少了48%的機構(gòu)、關(guān)閉了46%不必要的產(chǎn)品開發(fā)，集中力量提升主航道產(chǎn)品的研發(fā)能力，進一步增強了華為主航道產(chǎn)品在全球的競爭力。
4)進行組織變革
進行組織變革、提升組織效率，是華為未來可持續(xù)發(fā)展的重要保證；因為企業(yè)之間的競爭，說到底還是管理之間的競爭。
面對美國的全力打壓，任正非更為關(guān)心的還是持續(xù)推進組織變革、保證華為未來可持續(xù)發(fā)展：
2019年，華為通過了CNBG改革方案，確保把CNBG業(yè)務(wù)真正做成世界戰(zhàn)略高地，因為在美國的打壓之下，華為除了做到世界第一、已經(jīng)無路可走；
華為啟動了CBG改革，授權(quán)CBG未來五年在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人事薪酬體系上自主改革，CBG意氣風發(fā)地提出2023年銷售收入要實現(xiàn)1500億美元的宏大目標。
結(jié)束語
疫情危機，既是危險、也是機遇，強者看到更多的是機遇、弱者感受到更多的是危險。
2020年，疫情危機中的企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，每一位員工、特別是高層管理人員，需要像任正非一樣既有危機意識、又能保持樂觀：
“任正非有強烈的危機意識，但他從不悲觀，他事實上是一個不可救藥的樂觀主義者。”（華為高級顧問田濤語）
一方面，正如任正非所說：“過去企業(yè)家遇到困難，減庫存、減成本，熬一熬就過去了，但現(xiàn)在不行了，這個冬天不是靠熬就能夠過去的。”只有在始終保持危機意識的基礎(chǔ)上，利用核心價值觀凝聚能夠與企業(yè)同舟共濟的同心人、“以奮斗者為本”激發(fā)組織活力，持續(xù)進行組織變革、不斷提升組織效率，企業(yè)才有可能安然渡過危機，而活得更好、活得更久；
另一方面，危機下的企業(yè)要堅信春天一定會到來，只要客戶的需求依然存在、就一定會有市場，一定會有一大批“以客戶為中心”的企業(yè)能夠活下來、甚至活得更好。
最后還是那句話：沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春！
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