后危機時代下，中國房地產(chǎn)企業(yè)如何在微利情況下探求項目的合理利潤，借助全面預算管理體系實現(xiàn)對項目成本支出、銷售收入的全面管控協(xié)同，并同項目進度計劃實現(xiàn)聯(lián)動，目標是全面提升企業(yè)對計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的能力，通過全面預算管理，讓管理者和廣大員工知道：要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標，需要開工多少項目，在什么時間開工，如何把握銷售節(jié)奏；在哪些區(qū)域進行項目布局；如何合理規(guī)劃產(chǎn)品類型；如何合理籌劃資金安排，進行資金調(diào)配等等，下面我們針對房地產(chǎn)行業(yè)的特點簡單探討全面預算管理體現(xiàn)的搭建：運營計劃—預算編制—執(zhí)行控制—預算調(diào)整—預算分析—預算考核六個維度解析：
運營計劃：
房地產(chǎn)行業(yè)的運營計劃由兩個維度組成：由企業(yè)經(jīng)營管理層面的企業(yè)經(jīng)營計劃，主要關(guān)注企業(yè)的利潤和效益指標，建立企業(yè)的指標體系；另外房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)特點以項目管理為主線，所以對應的就是項目開發(fā)計劃。房企的運營計劃由企業(yè)經(jīng)營計劃和項目開發(fā)計劃共同組成。預算的編制首先是基于我們的企業(yè)運營計劃管理，也是就是我們具體要做哪些事情，由這些事情對應相應的預算，即：全面預算就是企業(yè)運營計劃的貨幣衡量！【房企財稅微信：13718601312】
有了企業(yè)的運營計劃之后，就為全面預算的編制奠定了基礎。當運營計劃實行分級的二維管理之后，首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，定義我們的經(jīng)營指標，其次，結(jié)合經(jīng)營指標分解到項目開發(fā)計劃，項目開發(fā)計劃包含：集團關(guān)鍵節(jié)點、區(qū)域項目一、二級計劃、項目團隊三級計劃管理體系，同時將項目開發(fā)計劃的貨幣分解，編制企業(yè)的全面預算。
其中：
區(qū)域項目一級計劃對應項目預算的收入和成本的支出；
區(qū)域項目二級計劃對應項目的人員費用預算支出；
項目團隊三級計劃對應職能部門的事務費用預算；
以年度的維度將項目成本預算、項目銷售預算、部門費用預算進行分解，就構(gòu)成了企業(yè)年度的全面預算。通過運營營計劃與預算管理的聯(lián)動，實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流管理。
預算編制：
房地產(chǎn)預算主要分三大類，分別為經(jīng)營預算、投融資預算、財務預算（現(xiàn)金流、利潤、資產(chǎn)負債等）。其中經(jīng)營預算由“收”、“支”雙線組成，主要包括：項目成本預算、部門費用預算、經(jīng)營稅費附加、項目銷售預算等。下面重點介紹項目成本預算、項目銷售預算和部門費用預算的編制。
項目成本預算的編制：首先要根據(jù)項目占地面積、建筑面積、容積率等指標確定項目目標成本，進而結(jié)合成本庫和目標成本進行合同的簽署，由各專業(yè)部門根據(jù)項目計劃編制及付款計劃。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的管理難點在于如何對目標成本進行實現(xiàn)業(yè)務成本科目的拆分。 “合同”是工程部、成本部、財務部、銷售部都非常熟悉的語言體系，以合同為基礎將“成本”與“計劃”建立對應關(guān)系，為項目的成本按時間維度分解提供堅實基礎，大大提高了財務部門編制的資金計劃與業(yè)務的吻合度。實現(xiàn)了成本與計劃的聯(lián)動，便可以在過程中進行有效及時的監(jiān)控，全面預算也才能在此基礎上真正落到實處。【房企財稅微信：13718601312】
項目銷售的預算編制：首先根據(jù)項目產(chǎn)品規(guī)劃確定銷售預算目標，進而對銷售目標進行時間維度的分解，形成銷售的簽約預算。根據(jù)項目計劃設置銷售進度，依據(jù)銷售策略設置付款方式。銷售進度結(jié)合定價算出銷售額，配以付款方式測算出銷售回款。項目銷售預算的編制同樣首先要與運營計劃進行有效聯(lián)動，并在過程中進行監(jiān)控。銷售預算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發(fā)生調(diào)整，便可以方便地重新測算項目預算及年度預算。
部門費用預算編制：與傳統(tǒng)行業(yè)的部門費用預算編制相同，房地產(chǎn)企業(yè)部門費用預算的編制同樣要基于項目規(guī)模、人力資源配置、歷史費用數(shù)據(jù)等項目資源的配置。與傳統(tǒng)行業(yè)的不同之處在于增加了項目的維度，如根據(jù)編制項目的指標分部門、分項目、分科目測算出費用預算目標，以便后續(xù)按照“誰受用誰分攤”的原則，把項目開發(fā)間接費用分攤到項目里去。費用預算目標確定后，需要進行時間維度上的分解，根據(jù)公司運營計劃，將年度費用預算目標分解到12個月，形成年度費用預算。
執(zhí)行與控制：
事項對應預算，通過預算實現(xiàn)對事項的貨幣管控，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的特點，我們從財務角度實現(xiàn)合同、月度資金計劃、付款計劃控制的三大管控：
合同管控：所有項目費項的管理聚焦于合同進行管控，無論是合同性成本、非合同性成本在全面預算管理體系內(nèi)通過事實性合同和虛擬合同實現(xiàn)對項目所有費項成本的支出，
月度資金計劃：每個月業(yè)務部門和財務部門都在為做月度資金計劃而討價還價，如何得到企業(yè)的月度資金計劃呢？可以用年度預算來控制。因為年度預算里面正好從時間維度上分解出了月度項目付款計劃、月度銷售回款計劃和月度費用支出計劃。所以，年度預算是做月度資金計劃的參考標桿。當通過自下而上的合并，和自上而下的溝通與協(xié)商后，就可以把月度的資金計劃有效的控制在年度預算里面。
月度付款計劃管控合同付款計劃：合同的付款該不該審批，主要依據(jù)月度付款計劃來控制。月度付款計劃和年度預算、項目預算是一脈相承的，一般情況下付款計劃與項目預算的合同和年度預算資金計劃是聯(lián)動的，所以通過付款計劃就可以對每筆付款進行有效控制。
預算調(diào)整：
預算調(diào)整分為預算內(nèi)調(diào)整和預算外調(diào)整。預算內(nèi)調(diào)整包括預算削減和接轉(zhuǎn)。預算外調(diào)整主要指預算追加。為了保證預算的嚴謹性，一旦出現(xiàn)預算外調(diào)整，必須啟動更加嚴格的審批流程，比如在預算追加時一定要詳細報告追加的原因和對項目整體預算影響預測等等，從集團層面進行嚴格控制。
預算分析：
在進行預算分析之前，需進行預算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預算與實際執(zhí)行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調(diào)整，之后再進行預算分析。
預算分析主要包括：動態(tài)現(xiàn)金流分析、項目（公司）利潤分析、年度預算執(zhí)行對比分析等等。其中，項目動態(tài)現(xiàn)金流的預測一般以月度為周期，通過經(jīng)營計劃與合同的對應，把重要時間點對資金的影響進行合理聯(lián)動，確保動態(tài)資金不會失真。通過對比分析能快速了解企業(yè)在預算執(zhí)行過程中的變化，一旦產(chǎn)生了變化，就可利用業(yè)務信息流去指導財務現(xiàn)金流，實現(xiàn)資金計劃的快速調(diào)整。
預算考核：
預算考核的指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標。靜態(tài)指標有財務指標和管理指標兩類，其中財務指標包括銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率；管理指標包括費用額、銷售率和費用利潤率。
動態(tài)指標有現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約。現(xiàn)金凈流量增加額（現(xiàn)金凈流量增加額= 預算收入的凈增加額+預算成本費用的凈節(jié)約額）作為年度績效考核和項目總評價的指標；動態(tài)投資回收期節(jié)約（動態(tài)投資回收期節(jié)約 = 項目計劃的投資回收期－項目實際投資回收期）作為項目總評價的考評指標。
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