近來，沃爾瑪在中國區(qū)大動作連續(xù)不斷，先是收購好又多，此后又更換總裁，一連串舉措能否力敵其老對手——業(yè)務(wù)發(fā)展速度落后于“老對手”家樂福，走出其在韓國、德國等市場失敗的陰影？沃爾瑪在中國的問題何在，出路又在何方——
沃爾瑪在華十年風(fēng)雨路
1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，近10年來，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中，實現(xiàn)這個新興市場的目標(biāo)正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。可以說，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴(yán)重不符。
雖然沃爾瑪在中國有摸索和磨合的過程，但反觀近年來進(jìn)入我國市場的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時間的本土化建設(shè)后，大多由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？
沃爾瑪成敗幾何
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，無疑其首推的是“天天平價”的承諾。這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費用只占營業(yè)額2％的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。業(yè)內(nèi)專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)
關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一、顧客永遠(yuǎn)是對的；第二、如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助”。同時，對顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”。為此，他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75％是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機(jī)會平等；同時，沃爾瑪鼓勵員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會，這提供了教育平等。
這種“以人為本”的企業(yè)文化理念極大激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風(fēng)行無阻，令其它零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結(jié)又何在？
失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本
本來，高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達(dá)到美國1950年初的89萬公里的水平，這使沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸Ｔ谂渌椭行纳希鼑@一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/P>
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應(yīng)商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國內(nèi)銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄摗?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場價格也相應(yīng)地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢
沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復(fù)制。因為企業(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。現(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀敲丛谥袊靶嗡粕癫凰啤钡钠髽I(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎？硬傷可以用其它辦法暫緩?fù)闯鴥?nèi)傷卻是致命的隱患。事實一再在忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張而忽略了支持這套系統(tǒng)運行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價值的部分。沃爾瑪?shù)膩喼挢?fù)責(zé)人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統(tǒng)。”他認(rèn)為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪?shù)闹袊返陌Y結(jié)。
啟示幾何，本土化是關(guān)鍵
現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化。它的實質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣倪^程，有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤稀p少當(dāng)?shù)厣鐣䦟ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴(kuò)張的公司為在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。
在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務(wù)，因為一定程度上可以說，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會學(xué)家馬克斯·韋伯說過，透過任何一項事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項事業(yè)的成敗。因此，海外的公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因為人才是文化的倡導(dǎo)和維持者。因此，進(jìn)行海外擴(kuò)張的跨國公司的要盡力開發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結(jié)合。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士如此建議說。
同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據(jù)該國特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進(jìn)整個公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)和物流配送系統(tǒng)不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子。
從沃爾瑪?shù)那闆r來看，如果沒有對中國市場和渠道的充分理解，即便大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的。因此，沃爾瑪更需要的是扎扎實實地建立海外據(jù)點，認(rèn)識市場、占領(lǐng)市場，把自己融入到當(dāng)?shù)氐氖袌龇諊校瑢崿F(xiàn)本土化。這或許是沃爾瑪更應(yīng)關(guān)注的問題。
作者：魏才 來源：價值中國 |
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