對于許多中央企業集團公司來說，一個比較尷尬的局面是“先有兒子，后有老子”。很多集團的形成，不是長期發展的結果，而是行政劃撥等特殊改革背景下，被硬性“搓”在一起形成的，有的集團公司只是一個虛殼，有的集團公司比子公司還弱，根本無法起到實質性的管理作用。
即使整合后進行集團化運作已經有一段時間的央企，也面臨著下屬企業多級法人主體存在的現實狀況，兒子不聽老子的情況時有發生。相當一部分央企重組后基本維持重組以前的現狀，只不過是產權關系、權利授權和被重組企業個別高管層的職務上發生了變化，并沒有真正按照價值鏈的市場特性將業務進行重組達到協同效益的提升。即使授權也很難做到權利下放的同時責任也下放到位。
“如果不克服先天的缺陷，許多中央企業，只能是虛大的企業，不能真正做強”，國資委的官員認為，許多中央企業集團公司缺乏控制力問題，已經成為影響央企是否能夠做大做強的一個制度性缺陷。國資委改革局對央企進行了一項專門調查，調查的主題之一便是：央企在改革過程中，遇到的最主要的困難是什么？最需要加強的的改革是什么？調查結果發現，大部分央企認為，如何加強中央企業集團的管控能力，是當下比較有挑戰的內容。
國資委的領導曾說過，“重組是一個流程再造的過程，也是是利益的重新排列，需要削很多山頭，需要擺平諸侯的力量，甚至需要做很多的博弈。”
“削山頭”的工作，主要指的是減少層級，實現扁平化管理的過程，這是一個責權體系重新構建的過程。但是削山頭的工作并不是簡單的把權力收上來，進行集權化的管理，而是應當根據集團的發展戰略，按照一定的路徑去建立適合集團發展的組織架構與責權體系，這是一個系統的工程。
仁達方略管理咨詢公司根據成熟的集團管控理論和大量案例研究認為，新的責權體系的構建有兩個前提，即必須進行“兩個設計”。一是管控模式設計，即：集團到底應選擇戰略管控型／財務管控型／運營管控型哪種管控模式，管控模式不同意味著治理方式不同，集團對下屬企業業務的參與程度不同。二是組織結構設計，即：集團應通過對治理方式和業務參與程度的不同，進行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工的結果用組織結構的法定形式固化下來。在上述兩個大前提下，進行權力和責任體系設計，并且要保證責權體系設計的科學性、可操作性和可監督性，要建立核心治理流程。必須注重的是，責權體系和核心治理流程必須相互對照，才能保證流程實現中所需要的責權也能夠被納入到責權體系當中。
一般來說，企業有部門職責，有崗位說明書，應該說責權劃分的很清楚了，為什么還要構建一套責權體系呢？仁達方略管理咨詢公司認為，組織結構本身是靜態的，它要動起來就涉及到流程，就變成一個動態的組織，因此結構與流程必須要配合。在我們眾多的咨詢實踐中，很多客戶，尤其是國企的集團總部遇到過這種難題，就是很難協調責權關系，有時候權力下放了，但責任確還要總部承擔。所以央企重組后，新的責權體系的建立關系到企業的活力與創造價值的能力。
以電力行業為例，02年的電力改革之后，國內正式成立了國家電力監管委員會、國家和南方二大電網公司、五大發電集團和四大輔業集團。作為企業，各電力企業要追求利潤的最大化，確保國有資本保值增值，這是它的經濟責任。但作為國民經濟主導力量的中央電力企業，它的平穩運行關系到國家的安全穩定，關系到國家經濟命脈的安全運行，因此電力企業除承擔經濟責任外，還要承擔相應的政治責任與社會責任。對電力央企，政治責任主要指的是提高優化配置能源資源的能力，確保能源持續、穩定、安全供應，不斷滿足國民經濟增長和社會消費需求，不斷促進國家整體實力提高和國際競爭力增強。社會責任則包括環境保護、節能減排、確保安全生產和隊伍穩定等等各個方面。
在仁達方略為國內發電集團所做的咨詢實踐中，就遇到了責權體系構建的問題。目前國內的五大發電集團的發展目標都是成為綜合型的能源企業集團，這是一個相關多元化的過程。在戰略調整后，對內相關產業就需要進行相應的重組，對外則需要進行新的業務開發，比如，原來以火電為主，則可能轉向多能源并舉，或者向上游的煤炭、煤炭運輸（涉及到鐵路、公路、港口）及下游的資源能源轉化型產業進行延伸。這就面臨不同的產業組合問題，需要對不同的產業確定相應的管控模式以及調整相應的組織結構，這不可避免的面臨新的責權體系構建的過程。但在這一過程中，最大的問題是權力下放的同時責任也要下放到位，不能權力下放了相應的責任卻要集團總部來承擔。以安全生產責任為例，因為集團的下屬企業承擔了具體的生產經營過程，因此在發生安全生產責任事故時，下屬企業就應當承擔直接責任，集團總部則承擔一定的領導責任。再比如一線員工隊伍穩定的責任，也應當由下屬企業來直接承擔。因此，在為電力央企設計相應的責權體系時就需要考慮到這些因素。也就是說，責權之間，先有責，再有權；責字為先，以責定權。承擔什么樣的責任，享有什么樣的權利；其次，從決策、執行、監督、協調控制幾個方面形成一套決策系統、執行系統、監督保證系統、協調控制系統之間相互制衡的經營管理責權體系。最終實現責權到位、管控到位。。
當然，要保證責權體系設計的科學性、可操作性和可監督性，必須要建立核心管理流程。必須注重的是，責權體系和核心治理流程必須相互對照，才能保證流程實現中所需要的責權也能夠被納入到責權體系當中。在責權與流程明確后，也要輔以相應的激勵考核體系，才能保證整個體系的順暢運行。
因此，央企重組過程中的“削山頭工程”，其重點不在于“削山頭”，而在于后面的責權體系重建工程，這是集團管控能力建設的一個關鍵問題。最終的目的，就是在管控模式選擇和組織結構設計的前提下，通過責權體系的構建，使集團總部成為一個價值創造載體，通過對下屬成員企業的治理創造出１＋１＞２的收益，這也是國資委推進央企重組的目標。
作者：王吉鵬 來源：價值中國 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
