隨著全球金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響加深，以及燃料價(jià)格市場(chǎng)化和競(jìng)價(jià)上網(wǎng)的深化，可以預(yù)計(jì)，中國(guó)電力運(yùn)營(yíng)環(huán)境將進(jìn)入不確定管理時(shí)代。新形勢(shì)要求電力企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的發(fā)電能力盈利模式，并建立以發(fā)電成本和環(huán)保經(jīng)濟(jì)性為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，電力運(yùn)營(yíng)管控模式的設(shè)計(jì)思想應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)、集約化為手段、知識(shí)倍增為核心、發(fā)電成本降低為目標(biāo)，通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率和設(shè)備可靠性的持續(xù)提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。
國(guó)內(nèi)電力企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管控實(shí)踐
從總體上看，國(guó)內(nèi)的電力運(yùn)營(yíng)管控尚處于摸索發(fā)展階段，目前主要有四種管控形態(tài)，即松散管理型、專業(yè)運(yùn)營(yíng)型、戰(zhàn)略管理型以及運(yùn)營(yíng)托管型。
松散型模式有其歷史成因。五大電力集團(tuán)大都繼承了原國(guó)家電力公司建立的電力管理制度體系，并引入了對(duì)標(biāo)管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核機(jī)制，但由于“先有兒子后有老子”的事實(shí)（華能集團(tuán)稍有不同），造成集團(tuán)的管控難度加大，加之近幾年各集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是“跑馬圈地”，因此除新投資電廠外，主要實(shí)行松散型管控模式。該模式的主要缺陷在于沒(méi)有建立系統(tǒng)的技術(shù)交流與共享機(jī)制，導(dǎo)致各電廠管理水平存在明顯差異，不同電廠間即使是同期建成的同容量機(jī)組，其可靠性指標(biāo)和可比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也相差巨大，造成集團(tuán)價(jià)值流失。
專業(yè)運(yùn)營(yíng)模式是將公司的運(yùn)營(yíng)資源進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，以實(shí)現(xiàn)人才和技術(shù)的集約化。由于涉及大量的內(nèi)部交易，這種方式的操作比較復(fù)雜，特別是運(yùn)營(yíng)托管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)很難設(shè)定，因此在實(shí)踐中遇到很多曲折。從操作方式上看，目前國(guó)內(nèi)的專業(yè)運(yùn)營(yíng)模式還遠(yuǎn)未成熟，集約化價(jià)值的發(fā)現(xiàn)平臺(tái)和實(shí)現(xiàn)路徑還沒(méi)有形成系統(tǒng)，在本質(zhì)上仍未脫離松散管控模式。
運(yùn)營(yíng)托管模式將市場(chǎng)化引入運(yùn)營(yíng)機(jī)制，集團(tuán)通過(guò)有效的資產(chǎn)管理和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)監(jiān)控實(shí)現(xiàn)價(jià)值，其優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)可以聚焦于資產(chǎn)的有效運(yùn)作，并在強(qiáng)力的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，充分利用國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)資源。但國(guó)內(nèi)目前還沒(méi)有形成大型的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)企業(yè)，集團(tuán)內(nèi)各電廠追求自身利益最大化，不同運(yùn)營(yíng)主體間很難實(shí)現(xiàn)集約效應(yīng)，對(duì)集團(tuán)價(jià)值最大化造成制約。
最后是國(guó)內(nèi)某后發(fā)電力集團(tuán)采取的以標(biāo)準(zhǔn)化為核心的戰(zhàn)略管理模式。該集團(tuán)在建立之初即參考國(guó)際先進(jìn)電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵價(jià)值線進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括項(xiàng)目前期開發(fā)系統(tǒng)、基建管理系統(tǒng)、發(fā)電管理系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，并通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制和信息化系統(tǒng)促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化發(fā)展，從而使各電廠管理水平達(dá)成相對(duì)一致性，并取得了較高的業(yè)績(jī)水平。在集約化管理方面，該集團(tuán)建立了負(fù)責(zé)電站基建統(tǒng)一管理的工程中心、負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理的技術(shù)中心和負(fù)責(zé)物資集約管理的物流中心，較好地實(shí)現(xiàn)了資源集約化管理價(jià)值。
值得一提的是各電力集團(tuán)圍繞運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈展開的積極探索，雖然并非以運(yùn)營(yíng)管控為目的，卻直接推進(jìn)了運(yùn)營(yíng)管控的價(jià)值提升，例如中電投的區(qū)域檢修公司模式實(shí)現(xiàn)了檢修資源的集約化，大唐集團(tuán)的物資專業(yè)化運(yùn)作平臺(tái)，以及國(guó)電集團(tuán)在節(jié)能環(huán)保方面的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，等等。近兩年，在預(yù)見到電力市場(chǎng)環(huán)境變化的情況下，部分電力集團(tuán)已經(jīng)展開了新型管控模式的探索研究。
國(guó)際領(lǐng)先電力企業(yè)的管控經(jīng)驗(yàn)
國(guó)際領(lǐng)先電力企業(yè)將運(yùn)營(yíng)的核心指標(biāo)歸納為五類，即發(fā)電量指標(biāo)、成本指標(biāo)、安全指標(biāo)、環(huán)保節(jié)能指標(biāo)和人才發(fā)展指標(biāo)，因此這五類指標(biāo)也成為電力運(yùn)營(yíng)管控的聚焦領(lǐng)域。其管控體系包括管理者行為準(zhǔn)則（一個(gè)公司一個(gè)文化）、管控要素體系、業(yè)務(wù)計(jì)劃體系和績(jī)效評(píng)估體系，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理組織、制度和流程。管控體系的核心是實(shí)現(xiàn)知識(shí)的有效積累和傳播，即識(shí)別最佳實(shí)踐、對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、全集團(tuán)迅速推廣、持續(xù)改進(jìn)的有機(jī)循環(huán)。其管控模式的運(yùn)作體現(xiàn)三個(gè)主要特征，一是特別重視各種資源的集約效應(yīng)最大化，例如建立集團(tuán)統(tǒng)一的人才發(fā)展平臺(tái)，在技術(shù)發(fā)展、檢修與庫(kù)存方面充分利用供應(yīng)商技術(shù)力量，利用行業(yè)聯(lián)盟對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整合，等等。二是在組織與流程上建立集約化價(jià)值實(shí)現(xiàn)的有效機(jī)制，例如功能域組織方式，根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)層級(jí)建立不同范圍的跨職能專家團(tuán)隊(duì)等，以充分發(fā)揮集團(tuán)與各電廠人員的技術(shù)潛力，并打破專業(yè)與職能之間的知識(shí)共享壁壘。
國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)電力運(yùn)營(yíng)管控模式的另一個(gè)也是最重要的特征體現(xiàn)在以對(duì)標(biāo)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃體系，以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行體系。由于電力運(yùn)營(yíng)的同質(zhì)性，對(duì)標(biāo)管理顯得尤為重要，對(duì)標(biāo)結(jié)果成為業(yè)務(wù)計(jì)劃的核心輸入。與國(guó)內(nèi)相對(duì)重視結(jié)果排序和衡量不同，領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理更多關(guān)注差距成因分析以及背后隱含的最佳實(shí)踐辨識(shí)（如下圖所示），因此也更加關(guān)注各電廠間可比較指標(biāo)的對(duì)比分析，如機(jī)組可靠性指標(biāo)和單位煤耗等可比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。可以發(fā)現(xiàn)，彌補(bǔ)差距缺口的行動(dòng)往往不是一個(gè)部門或?qū)I(yè)能夠獨(dú)立承擔(dān)的，因此業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃需要從五個(gè)聚焦領(lǐng)域展開，并對(duì)其中跨部門的行動(dòng)制定明確的臨時(shí)組織方式和運(yùn)作規(guī)則。由于五個(gè)聚焦領(lǐng)域的指標(biāo)經(jīng)過(guò)層層展開和分解，因此員工能夠很清晰地了解“為什么做”以及“如何做（即跨電廠、跨部門、跨專業(yè)的協(xié)同）”，有效提升了計(jì)劃的效能。
通過(guò)比較可以發(fā)現(xiàn)，在電力運(yùn)營(yíng)管控模式操作上，是否實(shí)行運(yùn)營(yíng)與資產(chǎn)管理的分離，或運(yùn)行與檢修分離等專業(yè)化管理方式，國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)并沒(méi)有唯一的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵取決于集團(tuán)內(nèi)部交易的效能以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)化程度。這與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有較大不同，電力運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈本身就存在若干巨大的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如環(huán)保節(jié)能產(chǎn)業(yè)、機(jī)組檢修產(chǎn)業(yè)等，但在具體運(yùn)作時(shí)，內(nèi)部交易的復(fù)雜性往往超過(guò)預(yù)想，因此需要從集團(tuán)戰(zhàn)略層面和管控效能層面進(jìn)行通盤考慮。
新形勢(shì)下的電力運(yùn)營(yíng)價(jià)值最大化管控模型
根據(jù)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐，結(jié)合國(guó)內(nèi)電力企業(yè)在管控模式實(shí)踐上的探索，設(shè)計(jì)以標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、知識(shí)倍增和成本控制為特征，并能夠支持集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的管控模型，應(yīng)包含三個(gè)方面的內(nèi)容，一是圍繞電力運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈展開的集約化管控平臺(tái)設(shè)計(jì)，二是圍繞電力運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域展開的標(biāo)準(zhǔn)化管控價(jià)值線體系設(shè)計(jì)，三是使管控體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)并驅(qū)動(dòng)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的業(yè)績(jī)改進(jìn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。
集約化價(jià)值的實(shí)現(xiàn)路徑
對(duì)于火電企業(yè)，集團(tuán)可以通過(guò)集約化管理產(chǎn)生增值的領(lǐng)域包括燃料、運(yùn)行、技術(shù)、人才、檢修和物資管理。由于各集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈的布局不同，因此集約化價(jià)值平臺(tái)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)模式，但不論是作為集團(tuán)的一個(gè)部門，還是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的子公司，在固有職能的基礎(chǔ)上，還應(yīng)遵循資源共享原則，并制定數(shù)據(jù)/信息收集與積累、知識(shí)轉(zhuǎn)化、最佳實(shí)踐識(shí)別、知識(shí)傳播的流程，貫穿集團(tuán)與電廠、電廠之間以及部門之間。例如煤炭的儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程存在大量損耗，不同煤種的混配對(duì)機(jī)組經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)影響很大，只有通過(guò)集團(tuán)管控平臺(tái)的管理才可以實(shí)現(xiàn)更有效的管理。
運(yùn)行管理包含大量的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)曲線，其對(duì)故障的預(yù)控和運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的防范一方面需要經(jīng)驗(yàn)的積累，另一方面也需要技術(shù)的支撐；而運(yùn)行業(yè)績(jī)從根本上取決于設(shè)備的可靠性，而檢修的目標(biāo)就是保證和提高設(shè)備可靠性，其中人才的技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)又至關(guān)重要，因此運(yùn)行、技術(shù)、人才和檢修應(yīng)通盤籌劃，并評(píng)估各種相關(guān)資源配置的價(jià)值，包括設(shè)備制造商的價(jià)值。理論上，每一個(gè)集團(tuán)都有一個(gè)理想的運(yùn)行-技術(shù)-檢修-人員配置模型，但在實(shí)踐中可能會(huì)遇到各種各樣的困難，例如電廠三產(chǎn)人員的安置問(wèn)題等。經(jīng)常聽到的感嘆是，國(guó)外的制造商深度參與設(shè)備的日常維護(hù)和大修，但國(guó)內(nèi)的設(shè)備制造商卻疏于服務(wù)，其實(shí)這個(gè)問(wèn)題在一定程度上也與電力企業(yè)的資源配置模式和集約化路徑有關(guān)。
在物資管理集約化方面，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開展了很多有益的嘗試，如供應(yīng)商管理庫(kù)存、網(wǎng)上備件超市、集團(tuán)內(nèi)同型機(jī)組的聯(lián)合儲(chǔ)備、長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系管理等，并取得了一定的集約效益。從集團(tuán)管控的角度看，物資管理需要面對(duì)一個(gè)復(fù)雜難題時(shí)，為什么發(fā)達(dá)國(guó)家的電力企業(yè)備件庫(kù)存往往比國(guó)內(nèi)企業(yè)低一倍？其關(guān)鍵還是在于整合供應(yīng)商資源。
電力運(yùn)營(yíng)管控的關(guān)鍵價(jià)值主線
電力運(yùn)營(yíng)管控價(jià)值線發(fā)揮作用的關(guān)鍵，一方面要實(shí)施管理標(biāo)準(zhǔn)化，形成各核心業(yè)績(jī)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)組織方式和相關(guān)流程。例如安全監(jiān)管方面，應(yīng)建立電站運(yùn)營(yíng)安全風(fēng)險(xiǎn)體系，形成標(biāo)準(zhǔn)的安全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、預(yù)控和應(yīng)急處理程序，并在組織上明確相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的報(bào)告機(jī)制和處理機(jī)制。在資產(chǎn)管理方面，應(yīng)建立長(zhǎng)期資產(chǎn)管理體系，根據(jù)電站運(yùn)營(yíng)生命周期，對(duì)設(shè)備資產(chǎn)各階段的檢修、技術(shù)改造等策略進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并形成投資計(jì)劃，確保設(shè)備可靠性的持續(xù)保證和提高。
作者：芮毅 來(lái)源：價(jià)值中國(guó) |
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