前一陣子，巴菲特說：“潮水退去才知道誰光著身子。”時下的金融危機讓許多公司成了站在水中的裸泳者。未來十二個月，潮水是否還要一退再退，光著身子的公司是不是會越來越多，從已經(jīng)出籠的各種數(shù)字和指標(biāo)來看，似乎不容樂觀。同時，金融危機也在制造另一個現(xiàn)象：行業(yè)“老大”的位置，正在更替，一批熟悉的名字成為領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的新鮮面孔。
幾周前，全球十大銀行排名公布，“中國制造”的三大國有銀行坐上了前三位的交椅，這應(yīng)該是金融危機的直接結(jié)果；這與各國政府紛紛入資私人銀行、歐美媒體大呼“銀行社會主義化”，正好相互映襯。無獨有偶，豐田公司終于在全球汽車行業(yè)“登頂”，以三十年的持之以恒，成就了“有路就有豐田車”的無以倫比的決心和耐心。然而，新問題又來了，這些行業(yè)的新貴將把這兩個“劫后余生”的行業(yè)引向哪里？它們又將把如何影響我們的工作和生活？
從決策的角度看行業(yè)的領(lǐng)先者，既驚心動魄，也耐人尋味。“出頭的椽子先爛”說的是規(guī)律，“高處不勝寒”道出的就是感悟了。從筆者多年的觀察，領(lǐng)先者所面對的不確定性之大，決策之難，近乎“兇險”。但細細分析，也許可以稱之為“老大的悖論”，多與決策的價值有關(guān)。
決策要素與決策價值
在《決策陷阱》一文中，我們談到：羅素和舒梅克把決策的三個基本元素定義為：形成框架、收集信息和做出結(jié)論。我在斯坦福參與了決策質(zhì)量方法體系方面多年的研究和企業(yè)實踐，總結(jié)出衡量決策質(zhì)量的六個方面：決策框架、決策價值、決策信息、決策推理、決策方案和執(zhí)行決策的決心。這六個方面形成一個決策的鏈條，互相還有影響；與木桶原則相似，最軟的那個鏈環(huán)，就是降低決策質(zhì)量的地方。
要想把這六個方面一下子都說清楚，不太容易，其中構(gòu)成決策本身的最重要的有三個要素：一個是決策價值，要回答“你到底要什么”這個問題；另一個是決策信息，要回答“拿什么決策”這個問題；第三個是決策選擇，要回答“選哪一個”的問題。把握住這三個要素，我們的決策質(zhì)量就有可能通過持續(xù)努力而獲得改善。
關(guān)注決策價值是追究我們在決策的時候是否有清晰的價值和取舍，追究我們在信息、模型和理性分析之外，還有哪些心里的東西，影響我們的選擇，決定我們的決策。價值是我們獨處時，自己對自己說的話。反過來看，我們的價值又恰恰只能通過我們的決策來體現(xiàn)。一家企業(yè)可以在文字上下功夫，把企業(yè)價值觀用古人的話表述出來，再寫到墻上，天天說給自己也說給別人，但其實這還沒有成為真正的價值觀；一家企業(yè)決策時的做出的價值選擇，才是其價值觀的真正體現(xiàn)。這是因為，我們所說的價值觀一定要體現(xiàn)在我們的決策上，也一定會體現(xiàn)在我們的決策上。我們看到的一些企業(yè)，把創(chuàng)新作為核心價值觀，但真正做起來其實縮手縮腳、極其保守，如此心口不一，何談價值觀呢？
細分決策價值，有三個方面：價值取向、價值取舍和對待風(fēng)險的態(tài)度。企業(yè)的價值取向是一個復(fù)雜的現(xiàn)象，一方面企業(yè)組織中本身存在著不同的價值取向，另一方面企業(yè)外部的其他相關(guān)利益者也存在著不同的價值取向。更重要的是，即便在同一個人身上，也存在著不同的價值取向。杰克·韋爾奇在GE的發(fā)展中曾經(jīng)發(fā)起過“第一、第二”、“國際化”和“六西格瑪”三個運動，這三個運動的價值取向是不同的。“第一、第二”落腳點是資產(chǎn)經(jīng)營效率，通過這個過程要淘汰那些不具備持續(xù)競爭力的業(yè)務(wù)；“國際化”是從規(guī)模擴張上下手，利用全球經(jīng)濟發(fā)展的機會實現(xiàn)規(guī)模擴張；而“六西格瑪”則是聚焦在精細化管理上，目標(biāo)是提高運營效率。
價值取向不同就讓價值的取舍成為一個問題。價值太主觀了，取向又是多元的，不同取向之間就需要一個取舍。韋爾奇的三個運動，是在不同的環(huán)境條件下三次不同的價值取舍。波特說企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略對于企業(yè)的老總來說，也是價值的取舍。一方面是客戶的價值，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)為究竟客戶提供什么價值。另一方面則是工作的重點：做總成本領(lǐng)先，就要花大力氣去“擰毛巾”，做差異化就要想方設(shè)法去做創(chuàng)新。不同的價值取舍體現(xiàn)了組織選擇和老總的意志，也造就了組織，造就了企業(yè)家。所以，價值的舍取必須從自己的決策上去體會，沒做過決策其實就感受不到價值取舍之痛，也不會體會到價值取舍所呈現(xiàn)的對價值的徹悟。
決策價值引出的另一個難題是對待風(fēng)險的態(tài)度，雖然在風(fēng)險分析與風(fēng)險控制上有豐富的理論和實踐，我們對于風(fēng)險的態(tài)度對決策的影響，還是個模模糊糊的議題。決策本身是面對不確定性的動作，通過行動的安排、執(zhí)行和不可逆的資源配置，去影響未來的結(jié)果——我們期望達到預(yù)期的結(jié)果，但總是存在風(fēng)險。于是，老總和組織對待風(fēng)險的態(tài)度，就籠罩著決策的全過程。因為所有的決策，最終還要歸結(jié)到面對不確定性，歸結(jié)到對“機會與風(fēng)險”的衡量。
還需要說說老總個人的決策風(fēng)格。組織有不同的價值取舍，體現(xiàn)不同的價值取向，很大程度上來自于老板。現(xiàn)代企業(yè)往往所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分立，形成了委托代理關(guān)系，也就有了“代理人問題”。作為代理人的企業(yè)老總與企業(yè)所有人的想法常常不盡相同，有時候還有沖突，“公婆”的理各執(zhí)一方，體現(xiàn)了不同的價值取向。這次金融危機后，銀行業(yè)的高額獎金就是典型的例子。銀行一個個都成了“黑洞”，居然還發(fā)高額獎金，天下公理何在——這是大眾的道理；尊重合同，挽留關(guān)鍵人才，這是銀行的說法。最后雖然是總統(tǒng)出面，規(guī)定了獎金的最高限額，但是“代理人問題”還是完全沒有解決。
從決策價值上看，作為代理人的老總是一個復(fù)雜體——自己有不同價值取向，還要代表不同的價值取向；有他自己對風(fēng)險的態(tài)度，也要考慮其他人對風(fēng)險的態(tài)度。但是，不管事后對決策做出什么解釋，決策還是會呈現(xiàn)出決策者的價值取舍，包括決策者有意無意的“小算盤”。
行業(yè)老大的悖論
回過頭再來看“行業(yè)老大”。
近來，許多企業(yè)的愿景里面都寫進了領(lǐng)先這個詞，走進一個行業(yè)的前列，已經(jīng)是很高的追求。可是，行業(yè)的“老大”還是有很大的不同——說自己的企業(yè)是“No. 1”，是一種驕傲，也透著一種霸氣。“做大做強”是時下的常用詞之一，大不一定強，但強一定要夠大，行業(yè)“老大”的衡量主要還是看“大”，看規(guī)模——在汽車行業(yè)往往看銷售數(shù)量，而銀行業(yè)主要看市值大小或者資產(chǎn)規(guī)模。通用汽車在“強”上似乎已經(jīng)被“看衰”很久了，但是當(dāng)豐田的銷售數(shù)量超過通用，成了真正的“汽車?yán)洗蟆睍r候，還是世界級新聞。
“行業(yè)老大”的椅子坐上去不容易，掉下來卻不難。最好的例子應(yīng)該是跌宕起伏、詭異莫測的互聯(lián)網(wǎng)世界。幾天前傳出消息，剛剛于2008年再次進入中國市場的AOL，又再次黯然下臺。也就十年前吧，AOL和時代華納的老總都到中國來參加五十年國慶慶典，談吐之間，就悄然啟動這個了世界史上最大的并購。當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)光無限的是AOL這樣的服務(wù)提供商，憑幾千萬用戶，就吃下了時代華納，200年1月10日美國FCC批準(zhǔn)這項交易的時候，合并金額高達1090億美元，合并后的公司市值3500億美元。還沒過兩年（這家公司僅在2002年一季度就巨虧540億美元），風(fēng)水就輪流轉(zhuǎn)到了Yahoo，門戶網(wǎng)站在成為華爾街的新寵同時，也引領(lǐng)著互聯(lián)網(wǎng)搜索的標(biāo)準(zhǔn)。而此時，打開網(wǎng)頁只有一條搜索欄的Google簡直是個怪物。
以下的故事距離太近，耳熟能詳，可以省略。值得一說的是，在互聯(lián)網(wǎng)這個贏家通吃的行業(yè)，新的模式產(chǎn)生不僅創(chuàng)造了新的收入，也徹底改變行業(yè)的原有格局——新來的老大，不僅給自己做了“今天的飯”，搶你的“今天的飯”，還要把你“明天的飯”統(tǒng)統(tǒng)吃光。
行業(yè)老大的位置雖說為眾人所仰慕，但實際上總是岌岌可危。追隨者如狼似虎，隨時準(zhǔn)備把你從寶座上拖下來，坐在行業(yè)老大的座位上做決策，更是“兇險”四伏。老大們面臨的幾個難題，似乎皆是悖論，都與未來有關(guān)，也就都與決策和不確定性有關(guān)。
悖論一：競爭還是發(fā)展
有老大，就有跟隨者。以老大的優(yōu)勢擠壓對手，從對手的市場份額的縮小中獲得規(guī)模的繼續(xù)擴展，身處老大的位置，應(yīng)該是自然的選擇。假如果真如此簡單，老大的日子也太好過了。有個老故事，也許可以有些啟發(fā)。
1945年8月，抗戰(zhàn)勝利。在此之前發(fā)生的兩個會議，卻決定了以后幾十年的歷史：一個是中共的“七大”，另一個是國民黨的“六大”。當(dāng)時的局面很微妙。國民黨一方，手握內(nèi)政外交的國家權(quán)力，是國際公認的合法政府和抗戰(zhàn)領(lǐng)袖；而共產(chǎn)黨一方，在抗戰(zhàn)中悄然成長，擁有百萬軍隊和北方的根據(jù)地，其地位也為國內(nèi)各個階層、黨派和國際社會認可。如何與對方打交道，以致如何實現(xiàn)自己的愿景，對于雙方都是難題，在各自的組織中也有多有爭議。
共產(chǎn)黨“七大”的意義和內(nèi)容，都在中學(xué)歷史的課本里。其中“建立一個新民主主義的中國”的愿景的內(nèi)涵往往被一帶而過。在當(dāng)時的局面下，“建立一個新民主主義的中國”這個愿景，避開了國共沖突的一面，似乎是打開了合作大門；但是，其中的“新民主”的內(nèi)涵，卻軟中帶硬：合作可以，國民黨的獨裁萬萬不行。國民黨“六大”形成的共識，簡單而又充滿老大的“霸氣”：消滅共產(chǎn)黨。
這恰恰為我們呈現(xiàn)了“老大”的悖論。干掉對手，求得明天更大的發(fā)展，似乎天經(jīng)地義。但問題是，這只是老大自己的算盤，老大自己的明天。對比起來，共產(chǎn)黨的愿景有更大的包容，是一個國家的發(fā)展，大家的明天，無論是共產(chǎn)黨、還是國民黨，無論是民族資本家和農(nóng)村的佃農(nóng)，都可以分享，都可以參與。國民黨的霸氣、牛氣，來自于實力；共產(chǎn)黨的自信來自于未來的道理。孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，歷史已有公論。
互聯(lián)網(wǎng)的故事，展示的是今天更為殘酷的現(xiàn)實。如果行業(yè)的老大的競爭目標(biāo)是今天的對手，那么，過不了幾天，就會不知有誰從不知道什么地方，沖將上來，一磚頭把你拍到生死掙扎之中。
這里，可以順便提一下時下頗為流行的核心競爭力。如果回到原始資料，提出這個概念的普拉哈拉德和哈默關(guān)注的是，“組織中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機整合多種技術(shù)流派的學(xué)識。”簡單的說，是一個組織有什么事情做得就是比別的組織強。作為描述性工具，這個道理幫助了許多企業(yè)內(nèi)觀自己的能力，特別是解決了多元化問題的部分爭議。但是作為一個規(guī)劃發(fā)展的工具，這個道理有個明顯的軟肋：說的是昨天。也就是說，我們用這個道理總結(jié)出的“核心”，是我們昨天的“核心”。
說到底，對于行業(yè)老大的老總來說，核心競爭力還是沒有解決前面說的悖論——以昨天核心，昨天的實力，昨天的霸氣，昨天地位，明天還能繼續(xù)坐在這個位置上吃飯嗎？老大就是要盯著前面，看著未來。但是這件事“知易行難”，很不容易做到。老大的特點是霸道，霸道就導(dǎo)致他在價值上盯著別人。別人做了新東西，老大就會想：你怎么搞這個，這事應(yīng)該是我搞。所以就要沖出去，把人家拍死。盯著別人的腳步、盯著別人的價值看，自己的毛病逐漸就浮出水面。不引領(lǐng)行業(yè)價值的發(fā)展，自己未來的價值又會在哪里呢？
悖論二：失敗還是創(chuàng)新
創(chuàng)新現(xiàn)在已經(jīng)是一個很“家常”的概念了，似乎每個組織都會把這個詞放到核心價值觀里。對于行業(yè)老大，創(chuàng)新應(yīng)該是當(dāng)然的。要想引領(lǐng)一個行業(yè)的發(fā)展，制造更大的機會，創(chuàng)造更有吸引力的“藍海”，行業(yè)的領(lǐng)先者非創(chuàng)新不可，但我們實際看到的卻往往相反。創(chuàng)新的難題很大，對于老大尤其如此，從雅虎的框架中產(chǎn)生出GOOGLE幾乎是不可能的，現(xiàn)在誰又知道GOOGLE之后又會是哪一個。
手機行業(yè)也上演著三朝更迭的故事。“開國”的老大是模擬時代摩托羅拉和愛立信，這兩家壟斷了市場，產(chǎn)品是磚頭一樣的“大哥大”，大家需要的是通信，也就適應(yīng)了技術(shù)制造的笨重。等到數(shù)字時代的GSM出現(xiàn)，這兩位老大仍舊是“技術(shù)領(lǐng)先”，似乎只要有技術(shù)，明天的飯一定跑不了。不幸的是，有個叫諾基亞的芬蘭公司出現(xiàn)了，對于他來說，手機在未來不是個通訊工具，是個消費品，是時尚。按這個方向，諾基亞進行設(shè)計，組織團隊，做市場推廣，逐漸地竟然成了第一。期間，先是把愛立信擠出了市場，現(xiàn)在又要把摩托羅拉弄到破產(chǎn)的邊緣。然而，當(dāng)人們接受了這位第二朝“老大”，諾基亞牢固地站在市場中央呼風(fēng)喚雨的時候，突然發(fā)現(xiàn)APPLE握著iPhone走了過來，山寨們也舉著殺價的刀子跟了上去，Google隨后沖進來，像是都要接著吃諾基亞明天的飯了。而NOKIA也沒閑著，跑出去買了網(wǎng)站，手機這個行當(dāng)?shù)奈磥淼哪峭腼埦烤故鞘裁矗絹碓娇床磺宄恕?/P>
對于行業(yè)老大，每一個重大步驟，都可能比別人先走，先踩雷。但老大走與不走，風(fēng)險都很大。跟隨者還可以偷個懶，可以看看前面的怎么走，走在最前面的則面對迷霧重重，一邊走，還要一邊想，不知道該怎么走的時候，總要選一個——不選，就會被別人趕上；選了就有可能出錯。但是，這也就是老大獲得超額回報要付出的努力。老大的位置，其實就是犯錯誤的位置。
所以，行業(yè)老大的創(chuàng)新主要是和自己爭，就是會犯錯誤。但是，要感召自己員工、自己的管理層，相對難度就要比跟隨者高很多。行業(yè)老大做創(chuàng)新更加艱辛，也往往最難成功。是因為這個組織成功了，自己就是第一了，創(chuàng)新都在這里了，競爭力都在這里了，為什么還要更進一步，又如何更進一步呢？這時候，成功成了一把雙刃劍，成了阻礙創(chuàng)新的“始作俑者”。“成也蕭何、敗也蕭何”，原有的核心競爭力于是變成了“核心阻力”。在技術(shù)、模式、客戶迅速演變的今天，企業(yè)文化和價值的根本通常來不及調(diào)整，愛立信和摩托羅拉花了很長時間都無法把自己變成一個設(shè)計和生產(chǎn)消費品的公司，令人遺憾，也發(fā)人深省。
悖論三：機會還是毒藥
行業(yè)老大不向前走，就死定了；走的話，其實也差不多，但是也許還有點希望。行業(yè)老大的市場份額最大，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致行業(yè)巨變的時候，對老大的絕對影響也最大，這就是行業(yè)老大的不確定性。但是，問題還不止這些，老大比起跟隨者會有更多的機會，因為他擁有更強的資源能力——這有時是好事，更多的時候也許就是毒藥。
當(dāng)GE成為商學(xué)院里提及度最高的詞之一后， GE capital也成了許多企業(yè)老總關(guān)注的對象，特別是制造業(yè)企業(yè)的老大，都有學(xué)習(xí)GE Capital的熱情和欲望。金融危機逐漸蔓延之后，這件事就少有人提及了，因為這個占GE收入的1/3，卻貢獻了利潤的2/3的部門，今天幾乎把GE拖死，成了GE的致命傷。
關(guān)于多元化失敗的討論多如牛毛，不必贅述。當(dāng)新的技術(shù)、新的需求、新的模式出現(xiàn)的時候，市場就給各位老大們呈現(xiàn)出誘人的機會。看上去往往是就在老大的門檻外邊，幾乎唾手可得。聯(lián)想對互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的嘗試，國內(nèi)眾多家電廠家對手機的沖擊，都是典型的例子。更有些時候，機會是與看上去及其優(yōu)厚的條件綁在一起的——如果有人送給你一塊地、如果有人送給你一個業(yè)務(wù)，如果有人力邀你在保險公司或者銀行入股，你真的會拒絕嗎？有時候，看起來很近的東西，其實遙不可及。
類似的機會，對老大們極為優(yōu)惠，多元化也往往由此產(chǎn)生，在歐美如此，在我們這里更是如此。至于后來各位老總?cè)绾谓忉屵M入這些產(chǎn)業(yè)的道理，如何證明多元化的好處，其實都無法掩蓋一個事實：機會是很大的誘惑，對誰都一樣。國內(nèi)有好多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)不見了，不都是因為經(jīng)營不善，而是因為已經(jīng)是“大”了，“強”了，機會也多起來了，注意力就分散了，組織自然就跑偏了。等到發(fā)現(xiàn)的時候，業(yè)務(wù)和投資的損失已經(jīng)無法挽回，對組織的破壞已經(jīng)無法補救了。
老大的位置是鐵打的營盤，總有人會做，但是做老大對企業(yè)的壓力之大，做老大的決策對價值挑戰(zhàn)之大，應(yīng)該只有成了老大才有體會。這有點像一個職業(yè)球隊與一個大學(xué)校隊打比賽，一出場就要面對輸不起的局面，因為贏了是應(yīng)該的，輸了會招致惡評如潮。
做行業(yè)老大，真正的機會和挑戰(zhàn)是“革自己的命”，這對企業(yè)老總的領(lǐng)導(dǎo)力是巨大的考驗。價值取向要正確，價值取舍要適當(dāng)，還要能夠承受失敗的風(fēng)險。韋爾奇的三個運動，每一個都有很持久的影響力，但更發(fā)人深省的是：韋爾奇有勇氣四、五年就搞一次運動，做一次革命，調(diào)整組織的價值取向和文化。行業(yè)老大不斷革自己的命，才有可能持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的價值成長，才有可能在海嘯過后，依然保持自己的地位與姿態(tài)。
原文刊載于2009年4月《新智囊》
作者：陶勇 來源：價值中國 |
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