白艷：我是IBM公司的，我想問一下在這樣一個企業(yè)戰(zhàn)略的情況下，從HR的角度來講，能夠看到的HR整合力度怎么體現(xiàn)?
曾鳴：怎么講呢，我自己最近的一個體會是，剛才我為什么畫三角形，戰(zhàn)略是一個漸進的過程，是一個不停動態(tài)演化的過程，這個過程很大的制約是人。包括“能做”，也是我以前比較困惑的地方，比如在長江我講課的時候經(jīng)常會問，那個時候還比較幼稚，會問這樣的問題，比如在座40多人，大家舉手，認為一個企業(yè)成功是戰(zhàn)略成功的舉手看看，認為執(zhí)行成功的舉手看看，基本是4：6比例，后來我發(fā)現(xiàn)這個問題本身是不成立的。兩條腿走路叫走，單跳腿叫跳，跳不了多久，就是說人和事是分不開的，企業(yè)的戰(zhàn)略如果沒有把自己內(nèi)部的人力資源局限先想明白，這個戰(zhàn)略是空想戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略是不能超前的。
我從馬云身上學到的很重要的一課，就是怎么樣去允許犯錯。怎么樣用不完美的方法做事情。我剛才講了很多，比如看未來、看產(chǎn)業(yè)終極容易有完美的傾向，但是怎樣根據(jù)企業(yè)具體資源限制，讓它先走出去、不斷地試，而在這個過程中培養(yǎng)人的能力，這是第一點。第二點，我想跟大家分享，還是回到戰(zhàn)略是一個基本的素質(zhì)問題，一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考的能力，很大程度上看老總重不重視戰(zhàn)略，重不重視員工的戰(zhàn)略思考能力。以阿里巴巴為例，我是03年開始做阿里巴巴戰(zhàn)略顧問，我們最開始合作非常簡單，每年開四次戰(zhàn)略會，一個季度一次，有的時候一天，有的時候三天，從02年開始夾雜了兩次培訓。開到05年就非常有意思了，基本上開會當中經(jīng)常會有人冒出來講，這個問題不是戰(zhàn)略問題，我們會后討論。其實這就是言傳身教，把人給帶出來，大家已經(jīng)自己知道什么是戰(zhàn)略問題該在這個場合討論，什么不是戰(zhàn)略問題事后討論。所以這就是對員工的戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。從去年開始，我們對總監(jiān)層面以上的所有員工進行戰(zhàn)略培訓，讓他們參與戰(zhàn)略思考的能力，所以我想你抓住阿里巴巴總監(jiān)問他曾教授講過什么話，他都會告訴你產(chǎn)業(yè)終極的判斷。他至少有這個思路，有了思路在日常工作中就會想這個問題，想得多了拼這個戰(zhàn)略圖的時候就能拼出一個比較接近未來真實性的一張圖。我不知道有沒有回答你這個問題，這個你們可以有兩天時間討論，因為你問的問題太大了，我只能從幾個簡單的切入點稍微闡述一下。
來源：牛津管理評論 |
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