召開年度（或半年度）工作總結(jié)會(huì)，幾乎成了企業(yè)管理的常規(guī)程序，企業(yè)雖然重視，但也難免流于形式。總結(jié)會(huì)要如何組織，工作才會(huì)更有效果？關(guān)鍵點(diǎn)是：除了對工作進(jìn)行盤點(diǎn)外，企業(yè)是否有能力對員工能力進(jìn)行科學(xué)評價(jià)？因?yàn)椋瑣徫?a href=/ad/kpibsc.htm target=_blank>績效提升的基礎(chǔ)是個(gè)人崗位勝任能力的提升。因此，為了讓總結(jié)大會(huì)不流于形式，企業(yè)就要學(xué)習(xí)開好“兩會(huì)”：述職會(huì)和述能會(huì)。
時(shí)近六月，很多企業(yè)會(huì)發(fā)出這樣一份通知：《×××公司關(guān)于召開2009年上半年度工作總結(jié)會(huì)的通知》，于是各個(gè)部門紛紛行動(dòng)起來，忙著起草上半年度的工作總結(jié)，制定下半年的工作計(jì)劃。
各企業(yè)會(huì)議流程大同小異：各位副總經(jīng)理就財(cái)務(wù)、人力資源、物流、營銷等模塊的工作進(jìn)行總結(jié)；各部門負(fù)責(zé)人再對本部門工作進(jìn)行總結(jié)；最后，總經(jīng)理對公司半年來的主要工作進(jìn)行整體總結(jié)評價(jià)，并提出下半年的工作思路與規(guī)劃。
人們常說，看似簡單的事情往往容易出問題，開總結(jié)會(huì)也是一樣。我們觀察發(fā)現(xiàn)，在這半年一度的總結(jié)會(huì)上，不論是部門工作總結(jié)還是個(gè)人工作總結(jié)，普遍存在重總結(jié)、輕規(guī)劃；重業(yè)績、輕能力；重成績、輕反思的現(xiàn)象。
如何才能使工作總結(jié)會(huì)更高效？除了對工作進(jìn)行盤點(diǎn)外，是否還需要對個(gè)人能力進(jìn)行盤點(diǎn)？畢竟組織的績效是全部崗位績效的集合，崗位績效提升的基礎(chǔ)是每個(gè)人崗位勝任能力的提升。鑒于此，我們提出召開企業(yè)“兩會(huì)”方案，一個(gè)是“述職會(huì)”，另一個(gè)是“述能會(huì)”。
述職：只能對事無法對人
通常，企業(yè)將這個(gè)半年一開的總結(jié)會(huì)理解為述職會(huì)。述職會(huì)，就是根據(jù)部門或者個(gè)人工作職責(zé)以及公司年度工作規(guī)劃，對考察期間的工作進(jìn)行全面總結(jié)。述職當(dāng)然是總結(jié)會(huì)的重頭戲之一，也是各部門人員每次重點(diǎn)總結(jié)的內(nèi)容之一。我們認(rèn)為，一次成功的述職會(huì)應(yīng)包含以下核心內(nèi)容：
· 半年工作的全面回顧，包括完成的工作成果（最好用數(shù)據(jù)說明）、完成的工作行為（最好用管理活動(dòng)呈現(xiàn)）等。
· 工作中取得的成績和存在的不足。
· 下半年工作計(jì)劃。使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行全面的工作規(guī)劃。
從以上內(nèi)容可以看出，述職會(huì)側(cè)重于工作業(yè)績，側(cè)重于對工作結(jié)果的評價(jià)與反饋。而據(jù)3P管理模式（崗位分析position analysis、績效考核performance appraisal和工資分配payment distribution），每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)，其內(nèi)部各個(gè)崗位的職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)是確定的，但是，由于任職者的態(tài)度、素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)等不同，即任職者的勝任能力不同，會(huì)導(dǎo)致不同的任職者在同一個(gè)崗位產(chǎn)生的工作績效有很大區(qū)別。
一次述職會(huì)，只能評價(jià)一個(gè)人在自己崗位上做了哪些事，卻無法對個(gè)人的能力素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)和反饋。而一次成功的總結(jié)會(huì)，需要既對“事”，也對“人”，所以，我們建議企業(yè)在開述職會(huì)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開好“述能會(huì)”。
述能：科學(xué)評價(jià)個(gè)人能力
開述能會(huì)的目的是通過對個(gè)人能力優(yōu)劣勢的全面評價(jià)，找到提升個(gè)人能力的方向和方法，及下半年能力發(fā)展計(jì)劃。
如同述職會(huì)前與會(huì)人員要準(zhǔn)備述職報(bào)告一樣，述能會(huì)前每個(gè)員工也要準(zhǔn)備自己的述能報(bào)告。報(bào)告包括三個(gè)主要內(nèi)容：
· 個(gè)人能力優(yōu)劣勢評價(jià)
· 能力優(yōu)劣勢的數(shù)據(jù)還原
· 下半年能力發(fā)展計(jì)劃
開好述能會(huì)的首要問題是對個(gè)人能力進(jìn)行客觀評價(jià)，但對個(gè)人能力的評價(jià)是一件既復(fù)雜又困難的事情：
不同企業(yè)對員工有不同的能力要求。如在以科技研發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)，對員工的創(chuàng)新能力要求高，而在以市場營銷為主導(dǎo)的企業(yè)，對員工的溝通能力要求很高。
企業(yè)發(fā)展的不同階段對員工的能力要求也不同.如在企業(yè)的初創(chuàng)期，可能更強(qiáng)調(diào)吃苦耐勞、敏銳應(yīng)變等特質(zhì)，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為一家國際化的集團(tuán)公司時(shí)，對員工在高效執(zhí)行、團(tuán)結(jié)協(xié)作等方面的能力素質(zhì)要求更高。
不同企業(yè)對同一項(xiàng)能力的理解釋義也會(huì)有很大的差別。
因此，需要找到一個(gè)能力評價(jià)的依據(jù)，使我們對個(gè)人能力的評價(jià)能夠做到可觀察、可衡量、可指導(dǎo)，這個(gè)依據(jù)便是企業(yè)的勝任力模型，也稱能力素質(zhì)模型。而在眾多素質(zhì)模型中，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是最重要的評價(jià)模型，它構(gòu)架了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與人才要求之間的橋梁，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和文化的落地。更為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為企業(yè)選拔人才、特別是后備管理干部提供標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)培養(yǎng)人才提供依據(jù)，是企業(yè)任用和評價(jià)人才的核心模型。
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
優(yōu)秀的企業(yè)都十分重視開發(fā)自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，如我們熟知的IBM，MOTOROLA，GE，聯(lián)想等，都早早開發(fā)出符合自己企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)力模型。
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型能有效描述出一個(gè)組織中優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備的知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)，能正確反映出公司的戰(zhàn)略要求、文化特點(diǎn)和對管理者的工作要求。值得注意的是，不同的公司，因其所處行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、公司戰(zhàn)略、公司文化等不同，所以對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力要求不可能相同。即使是同一個(gè)公司，處在不同的發(fā)展階段，其領(lǐng)導(dǎo)力模型也會(huì)發(fā)生變化。因此，專業(yè)工作者需要通過大量資料研讀及深度訪談分析等方法，企業(yè)才能真正提煉出自己的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。
數(shù)據(jù)解讀與還原
提煉出領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型后，企業(yè)便可根據(jù)模型各個(gè)緯度的關(guān)鍵行為表現(xiàn)對干部開展360°民主評議。從評議結(jié)果報(bào)告不但可以看到一個(gè)管理者的上下級和同事對其各項(xiàng)能力行為表現(xiàn)的評價(jià)，而且可以顯示該管理者各項(xiàng)能力指標(biāo)在公司所處的實(shí)際水平。通過對評價(jià)數(shù)據(jù)的分析，一個(gè)管理者可以非常清楚地了解在周圍同事眼中自己能力的優(yōu)勢和劣勢。
當(dāng)然，僅僅獲得評價(jià)結(jié)果還不行，重要的是找到結(jié)果后面的典型行為表現(xiàn)，只有這樣才能找到“揚(yáng)長補(bǔ)短”的方法。所以“述能會(huì)”前需要做的一項(xiàng)重要工作就是各個(gè)管理者對自己能力的優(yōu)劣勢進(jìn)行數(shù)據(jù)還原。思考自己在日常工作中的哪些行為事件導(dǎo)致產(chǎn)生目前的評價(jià)結(jié)果。如果是優(yōu)勢行為就需要在以后的工作中繼續(xù)堅(jiān)持，如果是劣勢行為就必須在今后的工作中避免和改進(jìn)。當(dāng)管理者清楚能力提升的方向以后，制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃就變得容易了。
在“述能會(huì)”上，當(dāng)發(fā)言人陳述完自己的述能報(bào)告以后，其同事和上下級本著“對事不對人”的原則，本著幫助他人成長的目的可以提出相關(guān)的問題和建議，幫助干部更好地認(rèn)識自己在個(gè)人能力方面的優(yōu)勢與不足；干部直接上級參照會(huì)上其他人的評價(jià)和建議，最終對該干部的能力優(yōu)勢和不足進(jìn)行評價(jià)，并給出比較明確的個(gè)人能力發(fā)展建議。
召開“述能會(huì)”代表著企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)變，即從只看工作業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)樵陉P(guān)注業(yè)績的同時(shí)，注重對人能力的培養(yǎng)，著眼于人的發(fā)展。其關(guān)鍵點(diǎn)有三：
1、根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型對管理者進(jìn)行360°民主評議并出具個(gè)人民主評議報(bào)告是舉行“述能會(huì)”的基礎(chǔ)。
2、管理者要以“有則改之、無則加勉”的態(tài)度正確看待個(gè)人民主評議報(bào)告。并對個(gè)人民主評議報(bào)告數(shù)據(jù)進(jìn)行還原，從分?jǐn)?shù)中反思自己過去工作中的行為表現(xiàn)。
3、“述能會(huì)”不對工作業(yè)績進(jìn)行考評，而是側(cè)重于管理者個(gè)人能力發(fā)展方面的建議。
作者：李天田 來源：價(jià)值中國 |
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