這是一個(gè)古老的問(wèn)題。可以很容易地說(shuō)，公司需要兩者兼顧。但有些時(shí)候——戰(zhàn)略或執(zhí)行——其中之一是要比另一個(gè)更重要。關(guān)鍵問(wèn)題是你得知道哪一個(gè)比較重要。以下是幾個(gè)成功的例子，和失敗的例子。
當(dāng)惠普公司聘請(qǐng)Carly Fiorina領(lǐng)導(dǎo)其公司時(shí)，他們真的覺得公司需要一個(gè)大膽的新方向和新的戰(zhàn)略路線。他們認(rèn)為惠普已經(jīng)失去了方向，因此需要一個(gè)“搖滾明星”式的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)顯示公司的“道路”。
他們錯(cuò)得太離譜了。七年后卡莉被炒魷魚了，新來(lái)的首席執(zhí)行官M(fèi)ark Hurd已經(jīng)能夠成功的完成了惠普企業(yè)歷史上最重要的企業(yè)轉(zhuǎn)型之一。當(dāng)然，這其中有一些策略，但他的作法主要是解決企業(yè)管理的阻礙和損耗部分。
他的辦法是嚴(yán)肅紀(jì)律、削減開支、提高效率，并把合適的人放在關(guān)鍵的決策部門。并授權(quán)給他們，讓他們采取那些能改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的措施。
卡羅爾巴茨在雅虎引導(dǎo)的自上而下的改組也是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一個(gè)變化。
另一方面，公司有時(shí)確實(shí)需要新的戰(zhàn)略。當(dāng)Lou Gerstner 上臺(tái)后IBM就著手拆分業(yè)務(wù)了。IBM的Gerstner把IBM從大鐵塊打造成IT服務(wù)商，就公司規(guī)模而言，那時(shí)候這真是個(gè)傷筋動(dòng)骨的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，在完成這個(gè)壯舉的過(guò)程中，有無(wú)數(shù)的業(yè)務(wù)要被執(zhí)行——單是對(duì)Big Blue’s inertia的改造就是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。但在這一轉(zhuǎn)變的核心是必須改變方向和策略。
現(xiàn)在讓我們看看五個(gè)著名企業(yè)失敗的例子：
Digital Equipment錯(cuò)過(guò)了從主機(jī)到個(gè)人電腦的轉(zhuǎn)型。
De Lorean’s這個(gè)想法作為一個(gè)幻想的時(shí)間機(jī)器，比作為一個(gè)實(shí)際的汽車，要好的多。
Commodore沒有意識(shí)到，兼容性是它的安裝基礎(chǔ)。
寶麗來(lái)錯(cuò)過(guò)了過(guò)渡到數(shù)字時(shí)代的機(jī)會(huì)。
Sharper Image的在市場(chǎng)上的失敗是由于愚蠢的，成本過(guò)高的小工具。
很難爭(zhēng)辯說(shuō)，這些公司的失敗是因?yàn)閳?zhí)行不利。他們的失敗是因?yàn)閼?zhàn)略的失敗。
當(dāng)然，我可以說(shuō)，所有運(yùn)營(yíng)良好的公司都將其重點(diǎn)放在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面。主管CEO們認(rèn)識(shí)到，兩方面都很重要。否則的話我不能想象，一個(gè)公司真的可以取得成功。
但是這一論點(diǎn)，雖然是正確的，但是卻忽略了上述幾個(gè)例子的核心。有些時(shí)候——戰(zhàn)略或執(zhí)行——其中之一是要比另一個(gè)更重要。分辨出這些時(shí)候，然后知道哪一點(diǎn)你應(yīng)該著力解決，這個(gè)技能很多管理者并沒有真正掌握。這也是很多大企業(yè)在遇到重大障礙時(shí)無(wú)法順利克服的原因。
來(lái)源：牛津管理評(píng)論 |
注冊(cè)登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓(xùn)需求
- 
培訓(xùn)年卡
- 
培訓(xùn)視頻
- 
設(shè)為首頁(yè)
- 
收藏本站
您的位置：
