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    現(xiàn)代企業(yè)的IT規(guī)劃在通常意義上的分為“廣義”的和“狹義”的。所謂“廣義”的IT規(guī)劃是指從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，充分分析企業(yè)核心價值鏈的運作模式，進而找出IT的支撐點和機會點，從而明晰企業(yè)的IT戰(zhàn)略，并構(gòu)筑企業(yè)的IT應(yīng)用藍圖、IT治理模式、信息資源體系及系統(tǒng)實施規(guī)劃等，以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成的有效支持。而“狹義”的IT規(guī)劃則側(cè)重對系統(tǒng)硬件、系統(tǒng)軟件、開發(fā)技術(shù)等進行計劃與安排，是圍繞技術(shù)展開的。這里，我們所討論的IT規(guī)劃主要是針對“廣義”的IT規(guī)劃。

    一般情況下，IT規(guī)劃的運作思路是按照四個步驟展開的（圖1），IT戰(zhàn)略明晰、IT能力分析、IT解決方案和IT行動方案。

圖1IT規(guī)劃步驟和內(nèi)容

    在IT戰(zhàn)略明晰階段，需要分析企業(yè)的戰(zhàn)略、愿景和目標(biāo)，并對核心價值鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行深入的分析，從業(yè)務(wù)模式和流程入手找到IT的支撐點和機會點，進而構(gòu)建支持業(yè)務(wù)發(fā)展策略的IT戰(zhàn)略，制定信息化建設(shè)的目標(biāo)。

    在IT能力分析階段，首先會結(jié)合企業(yè)的IT支撐點，從核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)入手，分析并形成企業(yè)不同層面的IT需求和IT目標(biāo)。然后，構(gòu)建合理的IT評估模型對企業(yè)的信息化現(xiàn)狀進行全面的評估，并進行差距和約束條件分析，為后面的IT藍圖及系統(tǒng)規(guī)劃提供依據(jù)。

    在IT解決方案階段，需要結(jié)合上面兩個階段的成果，設(shè)計企業(yè)的IT應(yīng)用藍圖，進行應(yīng)用系統(tǒng)的集成點分析并構(gòu)建企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，同時對這些內(nèi)容進行深入的描述和分析。

    在IT行動方案階段，需要對設(shè)計的IT藍圖進行全面的規(guī)劃，制定企業(yè)的信息化建設(shè)步驟，進行風(fēng)險及效益分析，同時給出企業(yè)的IT治理方案，并在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)具體的信息化行動方案，指導(dǎo)企業(yè)的下一步行動。

    這里，我們不想用長篇大論來介紹IT規(guī)劃的具體內(nèi)容和成果，而是想就目前存在的一些IT規(guī)劃項目無法幫助企業(yè)解決實際問題的現(xiàn)象展開一些討論。這些IT規(guī)劃項目和企業(yè)的實際信息化建設(shè)往往存在“兩張皮”的現(xiàn)象，在IT規(guī)劃階段，項目組會幫助企業(yè)描繪一幅美好的信息化建設(shè)的藍圖，并且會運用各種“科學(xué)”的分析工具以及眾多“新鮮”的名詞告訴企業(yè)應(yīng)該如何如何。而在項目組撤出之后，企業(yè)在實際開展信息化建設(shè)的時候往往會發(fā)現(xiàn)IT規(guī)劃的內(nèi)容很難落到實處，甚至脫離企業(yè)的實際情況，沒辦法只得自己從頭再來，既浪費了企業(yè)的時間和金錢，又動搖了企業(yè)信息化建設(shè)的信心。

    那么，問題究竟出在什么地方呢？是咨詢公司水平不夠？還是企業(yè)基礎(chǔ)太差？根據(jù)筆者從事企業(yè)信息化建設(shè)及IT咨詢的經(jīng)驗來看，問題主要可以歸納為以下幾點：

     第一，迷信最佳實踐，一切向標(biāo)桿看齊，IT規(guī)劃的時候忽略了企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)的人文環(huán)境、地域文化、歷史傳統(tǒng)等的差異，尤其是處于變革期的國內(nèi)企業(yè)需要發(fā)展所面臨的各種各樣的管理和運營的“個性化”問題。這種情況下，咨詢顧問總是試圖用技術(shù)驅(qū)動管理和業(yè)務(wù)的變革，并且缺乏和企業(yè)各個層面有效的溝通，因而很難幫助企業(yè)建立務(wù)實高效的信息化框架，甚至?xí)o企業(yè)帶來一些誤導(dǎo)，以致在后續(xù)的信息化建設(shè)過程中出現(xiàn)各種各樣困惑企業(yè)的實際問題。最近業(yè)界炒的比較多的某商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級的知名項目，可能就存在這樣的問題，在前期規(guī)劃和選型的時候過于強調(diào)系統(tǒng)的先進性和標(biāo)桿案例，忽略了企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)過程不可控，最后項目被停掉了。

    第二，咨詢公司缺乏對國內(nèi)企業(yè)管理和業(yè)務(wù)問題的深刻理解，沒有能力摸清企業(yè)的運營脈搏，IT規(guī)劃報告里面雖然也包括企業(yè)戰(zhàn)略明晰、業(yè)務(wù)和流程梳理等，但由于咨詢顧問的閱歷和認識深度不夠，往往造成這些分析結(jié)果無法跟后面的IT戰(zhàn)略、IT藍圖及行動方案有效的結(jié)合起來，結(jié)果報告內(nèi)容很多，看起來“繁花似錦”，但實際每部分內(nèi)容都是割裂的，沒有形成完整的邏輯關(guān)系，最終給企業(yè)提供的方案還是側(cè)重技術(shù)可行性，是“狹義”的IT規(guī)劃。這里，需要解釋的是，目前階段，國內(nèi)企業(yè)希望解決的問題一定是綜合的，即使是IT建設(shè)也一定是解決企業(yè)的戰(zhàn)略、管理及業(yè)務(wù)等方面的問題，甚至還需要借助IT提高企業(yè)的執(zhí)行力、彌補制度的不足并提升文化的建設(shè)等等，有些方面可能會違背IT的初衷，但這是目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實，也是在IT規(guī)劃過程中必須面對的問題。因此，如何切實的支撐面向企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展策略、有效匹配業(yè)務(wù)模式和IT系統(tǒng)，找出可以落地的IT支撐點，并形成各個層面的IT需求是IT規(guī)劃需要真正關(guān)注的。

    第三，規(guī)劃過程中重視應(yīng)用系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)、硬件平臺的建設(shè)，而忽略了跟企業(yè)管理和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的信息內(nèi)容本身，往往是建設(shè)了很多信息系統(tǒng)，但卻得不到支撐企業(yè)運營的信息資源。企業(yè)高層往往會抱怨：“為什么我想知道的很多東西，在這樣先進的信息系統(tǒng)中，就是看不到呢？為什么在市場形勢突變的時候，我們的信息系統(tǒng)無法敏感地捕捉變化？”。分析可知，這樣的IT規(guī)劃更多是滿足企業(yè)的技術(shù)需求，而不是為企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展和管理運營服務(wù)的。如果按照這樣的思路去構(gòu)建企業(yè)的IT整體框架，那在信息系統(tǒng)建設(shè)完之后，絕大多數(shù)的員工仍將不知道如何利用信息，以及如何讓這些信息產(chǎn)生價值。企業(yè)的信息系統(tǒng)，也就沒有任何管理和維護的意義和價值。因此，進行全面的企業(yè)信息資源規(guī)劃也是IT規(guī)劃的重要內(nèi)容。

    第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技術(shù)、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT規(guī)劃方案中必須要包括的，可能跟前面幾個問題一樣，這也是涉及企業(yè)管理方面的問題。由于IT對國內(nèi)企業(yè)來說還是一個新鮮事物，企業(yè)很難積累起很好的IT管理的經(jīng)驗，況且國內(nèi)企業(yè)管理的個性化問題比較突出。因此，如果不能很好的理解企業(yè)的文化、IT發(fā)展背景、管理運營模式等問題，制定的IT組織體系、IT管理制度、IT管理流程及IT績效考核等IT管理體系最終只能落在紙面上，無法貫徹執(zhí)行下去。同時，長期以來企業(yè)的IT部門往往充當(dāng)?shù)氖瞧髽I(yè)的成本中心兼服務(wù)機構(gòu)，責(zé)任無限大，權(quán)力一點點，出現(xiàn)問題IT部門更多的是跟業(yè)務(wù)部門妥協(xié)，這就更造成IT管理的難度。因此，如何結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可操作的IT治理方案是IT規(guī)劃的關(guān)鍵。