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    整合者的戰略幼稚病

    盛大盒子戰略制定者的思維方式，與德隆、格林科爾的戰略制定者所采用的思維方式極其相似。這種思維方式是：在從事不同業務的產業之間構造一種上下游的合作關系，形成一個相互借力的新的產業鏈條，從而迅速做大做強。他們往往從此出發，去尋找可以整合的產業，并構思出具體的產業鏈（如：德隆的紅色產業鏈，格林柯爾的制冷產業鏈）。在中國，持有這種戰略思維方式的，絕不只是上述三家，而是有一個相當大的企業家和準企業家群體。

    這種思維方式有道理嗎？直到今天，也仍然有不少人認為：像德隆、格林柯爾這樣的企業，其產業整合的戰略思維本沒有錯。它們的失敗，只是因為中國的金融環境使它們沒能真正實施其戰略。

    不能輕率地斷言這種戰略思維方式完全沒有道理。因為諸如盛大網絡這樣的公司，在一定階段所取得的成功，確實與此有關——盛大發家史，確實是一段整合產業資源而獲得成功的佳話。

    筆者也承認：許多企業的成功，確實與進行產業整合有關。但是由此并不能推導出：這些企業的成功，僅僅是因為進行了產業整合；更不能推導出：通過產業整合，企業一定能夠做大做強。

    以盛大網絡為例，當年通過整合游戲提供商、電信運營商和網吧的資源，能夠獲得成功，是因為通過這種整合為消費者創造了一種新的價值：電子游戲的“人與人互動性”。傳統的電子游戲都是人跟機器玩，而盛大提供的網絡游戲則是人與人玩，而且是多人互動。這就大大提高了游戲的刺激性。

    顯而易見，戰略思維的起點和終點都應該是降低成本和創造價值，而不應當是產業整合。產業整合僅僅是實現上述目的的手段之一。而因為一次整合成功，就把整合當作是戰略制定的出發點——我們不妨將這種缺陷稱為“整合者的戰略幼稚病”。

    提高戰略思維水平“五要”

    那些還在迷信產業整合的中國企業家，如何才能提高戰略思維水平呢？我的建議是：

    1.戒狂妄自大與經驗主義。一些企業家因為階段性成功，而自我神化，排斥任何與自己不一致的意見。如果不戒除這種自大心態，顯然就很難從個人經驗的局限中走出來。

    2.戒迷信執行。產業整合者往往提出宏大的構思，當這種構思不能實現時，就將其原因歸結為執行不力。事實上，一個優秀的戰略，本身應該是容易明白和容易執行的。那些面臨過多的限制，難以執行的戰略，其最終的失敗不應歸結為執行，而應該歸結為戰略本身。

    3.戒急功近利。事實證明：從構建一個產業帝國出發，去進行的產業整合，絕大部分都以失敗而告終。而從創造價值和降低成本出發所制定的戰略，盡管可能難以迅速使企業做大，但其成功率卻往往更高。

    4.戒相信吹鼓手型理論家。當今的一些理論家，在企業成功的時候，為其搖旗吶喊，收取傭金；一旦企業出現問題，便溜之大吉，一聲不吭。偏偏是許多企業家迷信這些吹鼓手型理論家，以為一經他們肯定，自己的戰略就更加顛撲不破了。

    5.扎扎實實地學習戰略理論。企業發展到一定程度，企業家最重要的職責就是制定戰略。先進的戰略理論不能代替戰略思維，也不一定能夠保證戰略的正確性，但至少可以幫助企業家規避一些低級錯誤。