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　　技術進步：邊際效益不遞減

　　有人說，唯有技術給人類帶來文明的進步。因為技術創新來自人的大腦，因而基本不損耗資源，而技術的運用是對資源的集約和高效利用，其效用是對更多的資源的優化利用，因此，技術的邊際效益不會遞減，反而會因技術的疊加而增長。這就是人類進步的原因，也是許多企業具有持續競爭優勢的原因。

　　以華為和海信(2000/3、2006/1)為代表的不少中國企業，已經認識到這一點。華為的創新努力，使他們的利潤率成為中國大企業中最高的；海信在周厚健剛掌權的1992年，就把技術人員的收入提高到普通員工的3~4倍，從而讓全集團形成了“技術立企”的共識，并奠定了2005年具有自主知識產權的電視芯片“信芯”的研發成功。

　　在這個資本、人才都不缺少的時代，“技術就是一切”；在這個強調開放性、交互性的時代，技術已成為非常普通的商品，技術市場變得競爭激烈。所以明基(2003/7、2005/9)要盡最大努力將德國西門子的手機業務一口吃下，其實是沖著西門子的3G手機專利去的。因為這是全球手機行業的發展方向；而偏居于昆明的滇虹藥業(2003/2)，將種種醫療機構的技術力量整合到自己的周圍，是因為這是技術資源最便利的利用方式。而杭州的阿里巴巴(2003/9)運用互聯網技術，做成了許多人做夢都想不出的事。

　　速度將成為首要經營目標

　　這不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。快速滿足消費者需求，才能令庫存和資金占用率大大降低，此時周轉率達到最快，企業效益才能達到最好。波士頓咨詢公司曾預言：“總有一天速度將超過成本和品質，成為涵蓋企業整體的首要經營目標。”

　　道理很簡單，當兩個相互競爭的企業成本和品質都非常健康，并具有同樣技術水平的時候，競爭就只能比誰的速度更快。

　　在這個時代，企業的速度意味著模式的創富能力，不同的模式有著不同的速度。

　　戴爾(Dell)用網絡技術改造價值鏈，他們拋棄了大規模生產和代理商分銷的模式，采取消費者定制的直銷模式，通過互聯網，在幾小時之內為顧客定做電腦，用對消費者需求的反應速度，建立新的行業標準；阿里巴巴(2003/9)前所未有地改變了商人們的交易方式。它的速度是一種加速度，互聯網有多寬，他的會員就有可能按幾何級數長到多大；嚴介和，用先修路后付款的方式，讓財富一年爆增100多個億；陳天橋的速度是網絡的速度，他能在三四年間成為中國最有錢的人；李彥宏股票在美國上市，他的速度則是人們投資下注的速度；衛哲領導的百安居(2004/12)所追求的速度，是先進行慢速的積累，達到一個量的臨界點之后，因質變而突然爆發出來的高速度。也許這才是企業經營最好的戰略安排，它既是一種自我壯大過程，同時也是一種巧妙的障眼法。海信十多年默默的技術積累之后，在最近兩年開始輕松發力，也正是這樣的邏輯。

　　國美、蘇寧連鎖店的擴張，正應了波士頓咨詢公司的預言，當這兩家企業本身很健康的時候，他們比的就是建店的速度；提高周轉率，是追求賺錢的速度。IT賣場南京的宏圖三胞，其商品每年周轉達50次以上，這種超高速使它在兩三年內就成為中國最大的IT賣場；經營的扁平化，是追求管理的速度。因為企業一做大，結構就變得龐雜，層次眾多，規模化的資源卻發揮不出規模化的效益，于是進行ERP管理，進行扁平化改革。上海威達(2005/6)在這種情況下，對速度有著自己獨特的解決方案，總公司與經銷商建立一種緊密的聯盟關系，其一體化的模式體現出一種“無縫隙”的快捷。

　　速度既帶來時間，也帶來空間上的距離。對速度的追求，是企業與生俱來的特質，所以這是一個競爭的時代，也是一個生死時速的時代。

　　市場關系：創造美麗新世界

　　大企業之間的惡性價格戰，在最近幾年漸漸消停下來。這種犧牲整個行業的生存環境，最終大家都沒有利潤和發展的做法，顯然非常惡劣。彩電因此而全行業虧損，VCD行業消彌于無形，保暖內衣再沒人提起。這一切皆源于同質化競爭。

　　同質化競爭帶來的是相互殘殺的“紅海”，而企業應更多地在差異化的“藍海”中尋找新的機會。

　　跨國公司與中國企業就不同，他們的觀念是超越競爭。如微軟以制訂行業標準的辦法“君臨天下”，沃爾瑪用全球衛星定位系統和信息技術管理物流無人能及，IBM開電腦行業服務之先河。他們講求個性化，同時注意合作和協同，共同維護市場秩序。

　　不過，越來越多的中國企業家成熟起來，他們開始明白差異化是擺脫惡性競爭的最佳途徑。深圳銅鑼灣的陳智(2005/5)從美國引進ShoppingMall式大賣場，在中國首開先河；中國最好的民辦高校西安外事學院(2001/2)，也以獨特的方式找到了自己的生存空間；奇正藏藥雷菊芳(2001/3)在全國市場是“藏藥第一人”，福耀玻璃曹德旺(2005/8)做汽車玻璃，也是做別人即使想得到也做不到的事。

　　這時候，越是差異化，就越不可替代，你的市場地位將越發鞏固。

　　在激烈的競爭環境中，一個企業不可能涉足太多的領域，他必須將一部分業務外包。百安居將保潔、企劃等外包，而新興的中國內衣第一品牌朵彩將整個生產環節外包，但同時又每年在全球整合最新材料和技術，成為自己的核心競爭力。這些聰明的企業，會一邊做減法(外包)，一邊做加法(整合)，減去的是低技術含量和低附加值的重復性勞動，增加的卻是企業新的技術能力、資源和生命力。中國新興企業的敏捷和變革能力，由此可見一斑。

　　中國企業，已開始越來越靈活，越來越講究彈性、敏捷、變革和協作能力。蒙牛(2005/3)在崛起的時候，將冤家伊利品牌以第一品牌的身份，寫進了自己的營銷宣傳中，而自己甘居其后；重慶火鍋協會聚集了大批舉足輕重的人物，他們非但不同行相輕，而且還相互支持配合，共同將重慶火鍋連鎖事業推向了全國。因為此時幫助他人就是幫助自己。

　　這說明競爭與合作并存的關系將大量出現，老對頭可以成為新朋友，朋友又經常是策略性的、階段性的。在競爭與競合中，企業將更加專注于自己核心技術的發展，追求組織的彈性和扁平化，盡量整合外部資源而不是將所有的資源都背負在組織內部。

　　相信中國企業，將在這個正確的方向上，創造出一個更加美麗的新世界。