無論是華為、海爾、美的、聯想、谷歌、IBM這類“大而穩”的組織，還是阿里巴巴、騰訊、亞馬遜這類“快而強”的組織，以及新創立發展的韓都衣舍、途家網、滴滴這類“新而美”的組織，它們的成功都來自更貼近顧客需求的投入，它們把產品和服務做得更深，深入到顧客無法離開；
它們把產業鏈創建得更易融合而具有多利性，使得每個環節的參與者都愿意開展合作，共同為產品和服務付出；
它們的組織更加富有彈性，經得起市場變化帶來的震蕩并能夠尋找機會實現突破；
更重要的是，它們能夠把組織所處環境中的各種資源集合到價值創造的方向上，凝結成更廣泛的集體智慧，從而形成一種強助力，推動它們前行，最終實現更高水平的協同發展。
概括說，“共生”成為它們獲得數字化時代新發展的共同選擇。
德魯克曾經說過，組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。
哈佛大學商學院教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）在“價值鏈”理論中表示，在經濟活動中價值鏈無處不在，上下游組織間存在行業價值鏈，組織各部門各業務單元之間存在組織內的價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動都會對組織最終能夠實現的價值產生影響。
很長一段時間以來，人們習慣于從單向的價值鏈的角度理解和思考組織發展的問題，甚至簡單地認為只有生產制造才是創造價值的中心環節，處于中心環節的組織才是所有價值創造的源頭，而經營活動的下游環節、價值鏈以外的顧客以及合作伙伴都被認為是次要的部分，只要中心環節貢獻自己的力量，整個價值鏈便擁有了競爭優勢。
美國學者諾薩貝斯·穆絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經提出“協作優勢”的觀點，在她看來，具備卓越的建立、保持廣泛協作關系的能力，對提高公司競爭實力有著重要的作用。
的確如此，離開協作，任何一個組織都無法獨立生存，因為任何組織都處在復雜的產業網絡中，不同的組織聯合起來，才能共同為顧客創造價值。當今社會的主流已經明顯地向互聯互通、合作共贏轉移，在這樣的時代主旋律和趨勢下，任何一個組織的發展都無法離開行業內、行業間組織的合作，更無法脫離顧客的價值參與。
協作對原有的商業環境進行了升級和重構，封閉、孤立的組織管理模式開始無法適應環境，組織之間的競爭必須變為基于合作的競爭，甚至需要轉變為基于合作離開競爭的模式，合作的優勢不僅在于融合合作系統中每個組織的競爭優勢，而且在于優化組織之間的競爭關系，更好地激發每個組織的活力，最終表現為更好地滿足消費者的需求。
在合作的要求下，相同領域甚至不同領域的組織不再是競爭對手，而轉變為榮辱與共的命運共同體。
顧客參與價值創造、移動互聯網的沖擊以及市場激烈競爭的過程中，組織需要改變固有的思維模式，將傳統的價值鏈創造價值模式轉變為命運共同體合作創造模式。
眾多成功的商業實踐表明，構建命運共同體為組織帶來的價值明顯提高，它將顧客的需求與高效的供應體系相連接，利用互聯網技術實現合作各方的無縫連接，可獲得更高效率。現實的選擇導致了一種全新的組織邏輯生成，我們將其稱為“共生型組織”。
從生物學的角度出發，共生是一種普遍存在的現象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關系，共生生物之間相互依賴，彼此有利。
由此延伸出的共生型組織，意為不同組織之間的相互合作關系，在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基于協同合作進行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優化獲得組織任何一方都無法單獨實現的高水平發展。
盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強調了共生組織之間的相互理解和尊重，實現彼此更優越的進化循環。
就本質而言，共生型組織是一種基于顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，其網絡成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。
共生型組織的生態網絡摒棄了傳統的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，將理解和創造顧客價值作為組織的核心，進而使創造價值的各個環節以及不同的組織按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及有機互動。
今天，隨著數字化不斷發展，我們更深地理解到，企業想通過獨享技術優勢和信息獲得競爭優勢，幾乎不太可能。正如科特勒所言，“把獨享當作目標的日子已經一去不復返了，包容性才是商品游戲的新主題。”伴隨數字技術普及速度加快，企業已經無法“獨立創造價值”，那些堅持守護自己的競爭壁壘的企業或早或晚將被卷入泡沫的虛幻中。
這也啟發我們去理解數字化時代對企業組織的要求。復雜多變的環境要求組織從單一的線性協同模式轉向跨組織的多維協同模式。組織強調開放性和互聯性，與環境形成良好的互動，其本質追求便在于創造多維協同模式下的跨領域共生價值體，打造開放合作式的有機生態系統。
基于合作和價值共創所形成的組織資源共享、利潤共贏的群體性有機系統，打破了組織傳統競爭模式體現的單向線性思維，是一個雙向或者多向的思維模式，它使得有機系統中的組織個體可以開展基于自身優勢并為成員貢獻價值，融合共生伙伴資源的網狀發展。
正是這樣的合作關系，相互激發、高效互動產生出更多的價值創造，這些價值創造不僅僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給自身帶來了超出組織原有能力所能創造的價值。
共生過程是組織的共同進化過程，組織在共同發展中不僅實現了整體的利益追求，而且在更大程度上實現了每個組織的利益追求，從而讓組織成員在多個方面獲得成長，并擁有了更加廣闊的視野、更多互動的關聯以及更加開放的格局。
作者：陳春花；現任北京大學國家發展研究院管理學教授，主講巨變時代的組織管理。
您的位置：
