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ZARA創(chuàng)始于1975年，它既是服裝品牌，也是專(zhuān)營(yíng)Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。Zara公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶(hù)的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買(mǎi)得起的快速時(shí)裝”。
Zara品牌之道可以說(shuō)是時(shí)尚服飾業(yè)界的一個(gè)另類(lèi)，在傳統(tǒng)的頂級(jí)服飾品牌和大眾服飾中間獨(dú)辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了快速時(shí)尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時(shí)尚(Fast Fashion)成為時(shí)尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，Zara品牌也倍受推崇，有人稱(chēng)之為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評(píng)價(jià)其為“時(shí)裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100個(gè)最有價(jià)值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把Zara品牌評(píng)定為歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌，沃頓商學(xué)院將Zara品牌視為研究未來(lái)制造業(yè)的典范。Zara作為一家引領(lǐng)未來(lái)趨勢(shì)的公司，儼然成為時(shí)尚服飾業(yè)界的標(biāo)桿。
一些國(guó)際服裝品牌巨頭明知Zara厲害，就是學(xué)不來(lái)，模仿不了。為什么？因?yàn)閆ara的是以快速時(shí)尚服裝為核心以供應(yīng)鏈全程控制為基礎(chǔ)的商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新，這也是Zara之所以成功的關(guān)鍵所在。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之一：鎖定個(gè)性化消費(fèi)需求
Zara的成功最重要的在于它把握了個(gè)性化消費(fèi)的潮流。
在傳統(tǒng)行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品只能依靠廉價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者，以賺取微薄的利潤(rùn)，但沒(méi)考慮到消費(fèi)者對(duì)于滿(mǎn)足自己個(gè)性化的產(chǎn)品是愿意付高價(jià)的，而這正是Zara瞄準(zhǔn)的客戶(hù)對(duì)象。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之二：提供“與眾不同”、“獨(dú)一無(wú)二”的產(chǎn)品價(jià)值
“品種少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長(zhǎng)尾市場(chǎng)”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。Zara以其“多款式、小批量”，創(chuàng)造了長(zhǎng)尾市場(chǎng)的新樣板。
Zara值得大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒的是，它有意識(shí)地在自己的產(chǎn)品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時(shí)裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷(xiāo)款式，Zara也只供有限的數(shù)量，常常在一家專(zhuān)賣(mài)店中一個(gè)款式只有兩件，賣(mài)完了也不補(bǔ)貨。總裁Isla說(shuō)：“我們不想所有人都穿同樣的衣服。”隨著每周兩次補(bǔ)充新貨物，公司使顧客養(yǎng)成經(jīng)常來(lái)逛的習(xí)慣。
如同郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價(jià)值，Zara通過(guò)這種方式，滿(mǎn)足了大量個(gè)性化的需求，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。 “多款式、小批量”， Zara實(shí)現(xiàn)了服裝企業(yè)商業(yè)模式的突破。
款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷(xiāo)售出去。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會(huì)被放在特殊的貨架上面。這種暫時(shí)斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應(yīng)商品在市場(chǎng)上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨(dú)一無(wú)二”。而Zara的暫時(shí)斷貨正滿(mǎn)足了人們的這種心理，Zara由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨(dú)一無(wú)二”的代言人。
此外，拋棄了引導(dǎo)潮流的想法，Zara更喜歡追隨潮流。它的目標(biāo)就是讓顧客在承擔(dān)得起的價(jià)位上買(mǎi)到多個(gè)品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是世界服裝界老大Gap的三倍。 在Gap的店里，東西都是千篇一律。Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之三：通過(guò)全程控制供應(yīng)鏈，創(chuàng)造快速時(shí)尚的稀缺價(jià)值。
Zara商業(yè)模式的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過(guò)組合開(kāi)發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專(zhuān)賣(mài)店商品每周更新兩次的目標(biāo)。

專(zhuān)業(yè)“買(mǎi)手”--設(shè)計(jì)師
Zara有400多名設(shè)計(jì)師，其實(shí)，與其說(shuō)他們是“設(shè)計(jì)師”，不如說(shuō)是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經(jīng)常出沒(méi)于米蘭、巴黎這些時(shí)尚中心舉辦的各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間，或者出入于各種時(shí)尚場(chǎng)合，觀察和歸納最新的設(shè)計(jì)理念和時(shí)尚動(dòng)向。通常，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛出來(lái)沒(méi)多久，Zara就會(huì)發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證Zara緊跟時(shí)尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬(wàn)歐元的罰款。但是Zara并沒(méi)有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式，因?yàn)閺闹匈嵢〉睦麧?rùn)要比罰款高得多。并且這種方式也打破了其他企業(yè)設(shè)計(jì)師主導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的境遇，Zara已占領(lǐng)了中高端35%的市場(chǎng)份額，躋身于世界100強(qiáng)著名品牌行列。

管理全程供應(yīng)鏈
Zara有出色的全程供應(yīng)鏈管理：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和終端銷(xiāo)售。從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專(zhuān)賣(mài)店，只需短短的15天時(shí)間。Zara不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)和物流，而是自己全包全攬，保持整個(gè)供應(yīng)鏈在完全掌控中。Zara的供應(yīng)鏈管理能夠快速的把信息從購(gòu)物者那里傳遞給設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)管理人員。 供應(yīng)鏈管理還能對(duì)原材料和產(chǎn)品在流動(dòng)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤。最終目的就是在最終客戶(hù)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷(xiāo)等上游運(yùn)行環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通。
Zara對(duì)供應(yīng)鏈的控制使它能夠設(shè)定產(chǎn)品和信息的流動(dòng)速度，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈都能夠以一個(gè)既快速又可以預(yù)測(cè)的節(jié)奏運(yùn)行。 Zara的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了Zara的前導(dǎo)時(shí)間。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。中國(guó)服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國(guó)際名牌一般可到120天，而Zara最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。Zara之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來(lái)的韻律，使得有“世界工廠”之稱(chēng)的中國(guó)相形見(jiàn)絀。

縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)
“短”是Zara快速反應(yīng)的另外一個(gè)基礎(chǔ)。Zara知道，如果供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導(dǎo)致反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，因此要求產(chǎn)品從門(mén)店直接發(fā)出，由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門(mén)店。
Zara的短還在于流程執(zhí)行過(guò)程。Zara10～14天對(duì)于終端的反應(yīng)，包含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間，如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，是無(wú)論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個(gè)“不可能的任務(wù)”，是因?yàn)槠湓诮M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上以及辦公場(chǎng)地布置上都充分關(guān)注了流程的并行，強(qiáng)調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問(wèn)題。比如，Zara通過(guò)設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)人員團(tuán)隊(duì)在一起工作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)面溝通，快速?zèng)Q策，使得針對(duì)某一款產(chǎn)品的評(píng)審、工藝技術(shù)保證以及材料供應(yīng)等問(wèn)題一次得到解決。
Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之四：壓縮的黃金渠道

在Zara的一家美國(guó)門(mén)店里，店長(zhǎng)Devina總是帶著一臺(tái)定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺(tái)PDA模樣小巧，卻內(nèi)置了Zara總部標(biāo)準(zhǔn)的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)等模塊，而且，它還能幫助Devina與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在Zara，每個(gè)門(mén)店經(jīng)理?yè)碛邢蚩偛恐苯佑嗀浀臋?quán)力，因此，當(dāng)Devina在自己門(mén)店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品庫(kù)存不足時(shí)，通過(guò)與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的判斷，向總部發(fā)出訂單。每隔半小時(shí)，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會(huì)根據(jù)POS機(jī)里的銷(xiāo)售系統(tǒng)，對(duì)店面進(jìn)行實(shí)時(shí)控制和補(bǔ)貨。
Zara的零售只設(shè)專(zhuān)賣(mài)店，那是Zara的窗口與眼睛，不搞特許經(jīng)營(yíng)。專(zhuān)賣(mài)店每周根據(jù)銷(xiāo)售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機(jī)率，也降低了庫(kù)存成本。Zara的每一位門(mén)店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過(guò)這臺(tái)聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門(mén)店的銷(xiāo)售情況，同時(shí)門(mén)店店長(zhǎng)也可以和總部產(chǎn)品經(jīng)理及時(shí)溝通。這樣Zara可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。
Zara從不需要與大牌設(shè)計(jì)師協(xié)作，也不需要花費(fèi)幾百萬(wàn)美元開(kāi)展廣告攻勢(shì)。取而代之，它通過(guò)旗下規(guī)模龐大、達(dá)到最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來(lái)建立自己的品牌。Zara總裁Isla認(rèn)為，“我們的商店就是最好的廣告。我們節(jié)省下來(lái)的資金可以花在頂級(jí)的選址地段上。”
Zara的店鋪開(kāi)設(shè)在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之五：重金打造信息系統(tǒng)
在Zara調(diào)控中心的大辦公區(qū)里,20多名工作人員坐在電話(huà)機(jī)旁，使用包括法語(yǔ)、英語(yǔ)、德語(yǔ)、阿拉伯語(yǔ)、日語(yǔ)和西班牙語(yǔ)在內(nèi)的不同語(yǔ)言，收集來(lái)自世界各地的客戶(hù)信息。通過(guò)他們的工作，時(shí)尚情報(bào)信息每天源源不斷地從世界各個(gè)角落流入Zara總部辦公室的數(shù)據(jù)庫(kù)。Zara的主要信息來(lái)源是設(shè)計(jì)師和全球800多家門(mén)店。
Zara對(duì)門(mén)店的控制能力極強(qiáng)，各店每天都要向總部進(jìn)行數(shù)據(jù)匯報(bào)。為方便每位專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)理即時(shí)向總部匯報(bào)最新的銷(xiāo)售信息和時(shí)尚信息，Zara專(zhuān)門(mén)為每位店長(zhǎng)配備了特制的手提數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備。店長(zhǎng)將通過(guò)手持PDA發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開(kāi)始網(wǎng)上發(fā)送直到貨物送達(dá)門(mén)店，最快只用三天時(shí)間。
設(shè)計(jì)師們還可以實(shí)時(shí)與全球各地的專(zhuān)賣(mài)店店長(zhǎng)召開(kāi)電話(huà)會(huì)議，及時(shí)了解各地的銷(xiāo)售狀況和顧客反應(yīng)情況，從而適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設(shè)計(jì)的結(jié)束，而是開(kāi)始。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷根據(jù)顧客的反應(yīng)調(diào)整顏色、剪裁等，而這種顧客反應(yīng)的信息便來(lái)自POS系統(tǒng)所顯示的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和門(mén)店經(jīng)理的信息反饋。Zara對(duì)門(mén)店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷(xiāo)售有沒(méi)有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門(mén)店經(jīng)理為這些庫(kù)存買(mǎi)單。
2008年，Zara的西班牙門(mén)店內(nèi)又將增添一項(xiàng)信息反饋的“利器”——由美國(guó)一家圖像公司發(fā)明的社會(huì)零售系統(tǒng)，它將被應(yīng)用在試衣鏡上，當(dāng)顧客穿著這件衣服站到試衣鏡前試穿的時(shí)候，鏡子上就可以顯示出衣服的品牌、面料、可選顏色以及可搭配的其他服飾等信息，顧客可以直接將視頻發(fā)到朋友的手機(jī)上，聽(tīng)聽(tīng)朋友們的高見(jiàn)，當(dāng)然這種顧客信息對(duì)于Zara來(lái)說(shuō)也是十分寶貴的。
Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬(wàn)美元以上，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當(dāng)昂貴的。
中國(guó)是服裝大國(guó)和強(qiáng)國(guó)，然而卻沒(méi)有稱(chēng)譽(yù)世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個(gè)縮影。對(duì)比Zara著眼于快速時(shí)尚的全程供應(yīng)鏈管理與渠道壓縮等一系列商業(yè)模式創(chuàng)新，我們的“世界工廠”顯得相形見(jiàn)絀。
“以史為鑒，可以知興替”，不同經(jīng)濟(jì)時(shí)代偉大品牌的興衰史告訴我們一個(gè)偉大的品牌的崛起往往在于其商業(yè)模式與整體性時(shí)代精神及消費(fèi)者深層需求的高度契合。Zara商業(yè)模式在全球所向披靡大獲成功正是對(duì)此最好的詮釋。