隨意散在額前的黑發(fā)，秀氣的眼鏡，略帶幾分書卷氣的真誠笑容，言談舉止間，冷靜中不乏豪情，瀟灑間透著成熟與理性，一切讓人油然而生一種親近感，這就是華碩中國業(yè)務(wù)事業(yè)群總經(jīng)理許佑嘉。
如今的許佑嘉只有36歲，卻年輕有為，成為IT業(yè)界一個響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铩ＴS佑嘉1996年加盟華碩，9年間，從一名業(yè)務(wù)代表做起，直至中國業(yè)務(wù)事業(yè)群總經(jīng)理，取得了讓人側(cè)目的成就，為華碩開拓中國內(nèi)地業(yè)務(wù)立下了汗馬功勞。
初入華碩
1996年11月，華碩電腦招兵買馬。這家1989年從臺灣高科技業(yè)崛起的硬件企業(yè)當(dāng)時已經(jīng)是全球最大的主板廠商，然而卻只有7個全球業(yè)務(wù)代表，隨著公司業(yè)務(wù)的迅速擴張和實力的增強，急需一些有市場開拓能力的人才加盟。許佑嘉便是在此時進入華碩的，而他加盟華碩的故事還有一個“小插曲”：學(xué)管理出身的他當(dāng)時是應(yīng)聘的生產(chǎn)管理部門，抱著試試看的態(tài)度，他又填了份業(yè)務(wù)代表的招聘表。幸運的是，當(dāng)時的面試官覺得他很有行銷的理念，很有做銷售的潛質(zhì)，于是促成許佑嘉成為華碩業(yè)務(wù)代表“008”，也掀開了許佑嘉人生的新篇章。
進入華碩后，給他留下深刻印象的是公司都有一群執(zhí)著工作的人，華碩上班時間是九點多，晚上下班經(jīng)常是十點到十一點。許佑嘉很快感受到華碩有別于其他臺企的獨特文化：“華碩的環(huán)境很特別，在這里不太講階層，只講認(rèn)真，只講負(fù)責(zé)，注重自我鍛煉，這讓每個人都更認(rèn)真地對待工作，對待每一個細(xì)節(jié)。”
同時，許佑嘉形容華碩也是一個“非常自在的環(huán)境”，當(dāng)時他負(fù)責(zé)的是臺灣地區(qū)和中南美洲的業(yè)務(wù)，辛苦工作的同時，華碩給了許佑嘉充分的施展空間。僅僅兩年后，許佑嘉便被任命為臺灣地區(qū)業(yè)務(wù)部經(jīng)理，手下已經(jīng)帶了30幾個人。“我們1996年一起進來的8個市場人員，現(xiàn)在每個人都變成了一個團隊。”
這是一個厚積薄發(fā)的過程，業(yè)務(wù)團隊從無到有，包括業(yè)務(wù)行銷、售后服務(wù)、人員管理，全都是許佑嘉一手建立起來的，許佑嘉在其中投入了巨大的辛勞。一個廣為人知的例子是，在1999前臺灣省“9.21”大地震中，凌晨1點47分，當(dāng)時許佑嘉還在華碩公司的辦公室里加班。因為地震，全臺灣大停電，他就繼續(xù)用筆記本電腦工作，處理著各地的業(yè)務(wù)報表。正是靠這種不懈努力的精神，使得他在1999～2001年的短短兩年內(nèi)，率領(lǐng)著他的團隊成功打敗筆記本電腦霸主宏碁，使初出茅廬的華碩筆記本電腦一躍成為臺灣地區(qū)的“No.1”。
開創(chuàng)中國事業(yè)
2002年初，許佑嘉正式接手了華碩電腦中國業(yè)務(wù)事業(yè)群的業(yè)務(wù)。在深入了解組織管理狀況與市場狀況之后，許佑嘉開始著手解決存在于組織內(nèi)外的各種問題。
首先，抓團隊思想路線。在原有營銷團隊里，最大的困難就是人員的理念不統(tǒng)一。許佑嘉用一連串大刀闊斧的改革措施，讓整個營銷團隊統(tǒng)一了目標(biāo)和信念，重新給員工定義了發(fā)展的舞臺，同時也讓他們感受到了自我的空間。“在這個地方，我們心中不會有所謂的‘臺干’、‘陸干’，或者是‘英干’之類的概念，我們是全球化的營銷公司。”
其次，進行了產(chǎn)品線上的改變。早期華碩都是比較成熟的高端產(chǎn)品，許佑嘉在此基礎(chǔ)上引入了“相對高端”的概念，相對高端就是更進一步的細(xì)分市場，同時拓展了高端的定位。從價格上，華碩把市場分成了高端的組群、中端的組群、低端的組群，在每個市場分別規(guī)劃適當(dāng)?shù)膶?yīng)產(chǎn)品，使目標(biāo)群劃分更細(xì)致。“在高端里面我們是高端，在中端里面我們要做中端里的高端，低端里面則做低端里的高端，所以我們叫‘相對高端’的產(chǎn)品和價格定位”，從而使華碩抓住了更多的消費群體，又不失其高端風(fēng)范。
之后，許佑嘉著力于“渠道深耕”。在與全國最大的系統(tǒng)集成商及IT代理商神州數(shù)碼達成合作后，許佑嘉還在各個區(qū)域建立平臺，成立分公司，建立當(dāng)?shù)氐目蛻趔w系，組建起了自身的渠道架構(gòu)。在主板方面，許佑嘉落實了一個叫做AMBA的“華碩板聯(lián)盟”計劃，而在筆記本銷售渠道上，許佑嘉在全國一、二級城市分銷商中，將過去的代理商優(yōu)勝劣汰，從長期與華碩合作的1500家兼容機銷售商中甄選一批補進來，形成達170家分銷商的“筆記本銷售聯(lián)盟”。
一切準(zhǔn)備就緒后，許佑嘉向市場發(fā)起了一陣陣強勁有力的營銷攻勢。2003年3月，在經(jīng)過全方位論證之后，前后準(zhǔn)備3個多月的“華碩零點行動”正式啟動，承諾“LCD無亮點”，如消費者自購買之日起，一個月內(nèi)發(fā)現(xiàn)亮點，華碩無條件為其更換液晶屏。這一被業(yè)界稱為“零點行動”在中國筆記本市場刮起了一場旋風(fēng)。隨后，許佑嘉又以“到英超去為孫繼海、李鐵加油”以及華碩筆記本“工藝之美”系列巡展為賣點，展開了新一輪市場攻勢，打下了一大片市場江山。
許佑嘉的一系列努力得到了豐碩的回報。2003年，華碩在中國內(nèi)地市場全年銷售筆記本電腦便達到7.1萬臺，比2002年銷量飚升了150%，僅僅用了兩年時間，華碩在內(nèi)地市場占有率排名由2002年的第十位躍升到第六位。
“共好”理念的布道者
作為華碩中國業(yè)務(wù)事業(yè)群的總經(jīng)理，許佑嘉用自己的微笑和誠懇以及對工作的全情投入和孜孜不倦感染了不少華碩員工，也打動了不少經(jīng)銷商和媒體記者。
“華碩講求個人工作的認(rèn)真度和團隊運作的互信度，二者缺一不可！”在華碩上下形成一種追求“共好”的精神之后，許佑嘉便成了“共好”精神的忠誠布道者。
“我們要彼此幫助，要幫助你的同事，幫助你的伙伴，甚至幫助你的渠道一起成長，如果你的伙伴成長，你的渠道成長了，這對你自己的成長也起到很大的作用。”他列舉了三種動物來比喻華碩的“共好”理念：“松鼠的精神”，指向一個明確共同的目標(biāo)，為未來做有價值的工作；運用“海貍的方式”，以正確的方式做正確的事情，彼此有默契地互相信任，掌握達成目標(biāo)的過程；具備“野雁的天賦”來互相鼓舞，真心幫助同事，真意贊美同事的成就。
2002年，許佑嘉以“團隊精神、同心協(xié)力、合作雙贏”、“IT人生”為主題的全國巡講活動拉開序幕，許佑嘉用一年的時間為全國各地營銷團隊、客戶以及70多所高校做了200多場次演講，“共好”理念逐漸深入人心。
在與公司員工、經(jīng)銷商的溝通中，許佑嘉經(jīng)常強調(diào)的一句話便是：“一流的產(chǎn)品、加上一流的團隊，通過一流的渠道，才能造就一流的業(yè)績。”他把華碩企業(yè)經(jīng)營的特點歸納成兩點：第一點就是華碩的企業(yè)精神得到了員工的普遍認(rèn)同，大家理念一致；第二點就是團隊精神。每個公司都需要研發(fā)、營銷、制造、客戶服務(wù)等各個方面的人才，通過好的營銷團隊和好的渠道，一個好的產(chǎn)品最后才有好的業(yè)績，這是團隊整合工作的表現(xiàn)。
在華碩9年間，許佑嘉從華碩當(dāng)家人施崇堂等領(lǐng)導(dǎo)人那兒學(xué)到了“崇本務(wù)實”的理念。學(xué)到了追求“共好”的理念，并且孜孜不倦地將華碩的優(yōu)秀文化在組織內(nèi)部以及客戶中間進行傳播，運用這些理念于工作中不斷創(chuàng)造佳績。
其實，許佑嘉本身便是與華碩“共好”的一個最佳例子：許佑嘉的努力促進了華碩的發(fā)展，而華碩的發(fā)展也同時成就了許佑嘉的精彩人生。 |
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