工程設計企業的人力資源管理是對知識型員工進行管理，知識型員工具有以下特點：工作的獨立性和自主性，勞動成果難以衡量；隨著組織內外環境的變化，員工工作模式也發生了很大改變，出現跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬工作團隊，人員的流動性強；領導與被領導的界限模糊，合作性加強，蔑視權威，較強的成就動機。
工程設計企業人力資源管理關注的核心應該是從員工招聘到崗至離職的整個“員工周期”。
1.工程設計企業人力資源管理改進需求
通過眾多已實施的工程設計企業人力資源管理咨詢項目，慧樸管理認為工程設計企業的人力資源管理迫切需要改進以下幾個方面：
（1）優化工程設計企業的組織結構，明確企業的組織結構和部門職責明確具體崗位職責和匯報關系。
（2）設計科學、有效、量化、可操作的績效考核體系，績效考核的指標與企業的目標密切相連，績效考核的結果與薪酬體系及員工的晉升、降職、淘汰、培訓、職業發展掛鉤。
（3）設計完整合理的薪酬體系，建立科學標準的薪酬體系（薪酬構成，比率等）薪酬體系與績效考核體系掛鉤。
（4）建立人力資源管理流程，完善人力資源管理功能，建立人員招聘、培訓、考核、獎懲等流程體系，不斷提升企業人力資源管理部門的專業水平，提升人力資源管理崗位的工作能力。
2.人力資源規劃及其難點問題
工程設計企業的人力資源規劃以企業戰略為基礎，以達成未來目標為導向，主要關注點在于：組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現組織的目標，應該制定什么人力資源管理政策和原則？
相應的，人力資源規劃主要包括員工隊伍規劃和人力資源管理規劃兩個主要內容。進行人力資源規劃的前題條件是公司有明確的戰略規劃、業績目標和公司預算。工程設計企業進行人力資源規劃時普遍面臨的難點問題是：除了項目角色以外，生產人員到底如何定崗定編？
以前技術人員多以國家相關職稱分級，如教授級高工、高級工程師、工程師、助理工程師、實習生等。這一職稱分級體系存在諸多不足之處，慧樸管理建議，工程設計企業采用層級化設置對技術人員進行職級管理，即根據技術水平的高低將技術人員的職級分為：首席設計師、一級設計師、二級設計師、三級設計師、設計員、實習生等。
3.員工培訓體系的建立與優化
市場競爭的實質是企業間人力資源的競爭，工程設計企業越來越重視人力資源的開發，加強員工的培訓、提升員工的素質，保持企業的人才優勢。因此，如何建立適應企業需要的科學完善的員工培訓體系已成為工程設計企業人力資源管理開發中面臨的重要課題。
從培訓的組織管理角度可以將培訓體系分為兩個層次，即企業控培訓（內、外）和部門控培訓（內）。從培訓的內容管理角度可以將培訓體系分為六個類別，即新員工培訓(T1)、基礎類培訓(T2)、管理類培訓(T3)、專業類培訓(T4)、新技術培訓(T5)、資質類培訓(T6)。
工程設計企業的培訓課程體系的設置要以員工職業發展為核心，針對員工所出的不同職級及序列，設置不同的培訓課程。
新員工培訓(T1)是指對于新進員工的培訓，包括通識類培訓、部門內引導培訓、部門間交叉引導培訓等。
基礎類培訓(T2)是指對于全體員工進行的綜合能力和素質提高的培訓，包括語言類培訓、工具類培訓、企業業務普及培訓、全員能力發展類培訓和個人職業發展類培訓等。
管理類培訓(T3)是指對于各級管理層的管理知識和技能提高的培訓，包括管理指導類培訓、變革決策類培訓、社會責任類培訓和管理學歷類培訓等。
專業類培訓(T4)是指對于各類專業人員進行的專業知識和技能提高的培訓，包括職能類培訓、項目管理類培訓、營銷類培訓、技術類培訓等。
新技術類培訓(T5)是指對于在研發、技術創新、管理創新等方面所需接受的培訓，包括新技術培訓、研發類培訓等。
資格類培訓(T6)是指對于各專業在行業、區域上所要求（需要）的專業類資格培訓：包括注冊建筑師培訓、注冊建造師培訓、注冊規劃師培訓等。
4.職業發展通道的建立與優化
對于知識型企業，建立健全職業發展通道尤為重要。設計企業在建立健全職業發展通道時需要開展的工作：
（1）崗位體系的建立和完善
職業發展通道的基礎是企業的崗位體系。建立并完善企業的崗位體系，需要在崗位類別上進行科學的劃分，既要與組織結構一致，也要與崗位要求一致；還需要對崗位做合理的分層，高、中、基層崗位的名稱、數量都要清晰化，為職業發展通道的設計和執行提供真實的信息基礎。這樣，當一些崗位空缺時，企業可以迅速知道需要什么樣的人，可以從什么崗位晉升上來。
（2）員工狀況的調查
在設計和執行企業職業發展通道時，員工狀況的調查也是一項很有必要的工作。在調查時，不僅要注意調查員工的個人素質、職業傾向和動機，還要了解員工的自我評價和員工自己對未來職業發展的看法，這樣，才能保證職業發展通道的操作性。
（3）對職業發展方向進行分類
一般而言，可以將企業崗位分為三大類：管理類、專業類和專業管理類。比如行政崗位、人事崗位等屬于管理類崗位；技術崗位、營銷崗位等屬于專業類崗位；而專業類崗位的管理崗位則屬專業管理類崗位，如產品經理、項目經理等。在通道之間的互換和交流上，三個通道的設計增加了交流的可能性。例如：對在專業崗位上的員工，如果他只熱衷于本專業，則按照專業類職業方向發展；如果他同時具有較強管理潛力，則可以按照專業管理類職業方向發展。
（4）建立全面的評價體系和配套制度
職業發展通道的執行必須有全面的評價體系為基礎，這樣才能充分了解員工的個人能力、素質和發展潛力，實現人崗的最優匹配。對于工程設計企業而言，可按照六類序列設計各崗位的職業發展通道：設計咨詢類專業技術通道路、技術管理類通道、項目管理類通道、行政管理類通道、經營管理類通道、研究開發類通道。
5.職業生涯規劃
員工在企業內職業生涯發展方向包括：縱向發展、橫向發展、向核心方向發展。所謂縱向發展，即員工職務等級由低級到高級的提升；所謂橫向發展，是指在同一層次不同職務之間的調動，如由部門經理調到辦公室任主任。此種橫向發展可以發現員工的最佳發揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經驗，為以后的發展創造更加有利的條件；所謂向核心方向發展，是說雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加企業的各種決策活動。
工程設計企業開展員工職業生涯規劃，可以遵循自我評價、現實審查、目標設定、行動規劃等步驟。 |
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