這是沈陽眾森企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)網(wǎng)客戶的真實案例。
遼寧沈陽當(dāng)?shù)匾患覚C電設(shè)備企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。 該企業(yè)是一個典型的家族式民營企業(yè)，老板的三親六戚遍布企業(yè)各個管理要位，企業(yè)中人浮于事，計劃趕不上變化的事情非常突出。各個機構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價值觀非常混亂，很多事情只有老板親自過問才有成效。
為了實現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實施變革。經(jīng)過流程改善，企業(yè)實施關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，企業(yè)應(yīng)用一段時間，發(fā)現(xiàn)成本不降反升，一些中層也怨聲載道，最終不得不恢復(fù)老樣子。
這就是沈陽眾森企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)網(wǎng)介入時企業(yè)的現(xiàn)狀。
究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時，機械地套用西方管理工具，沒有能充分認(rèn)識這一方法使用的假設(shè)前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，自然實施結(jié)果不盡如人意。
這種現(xiàn)象在中國企業(yè)引入西方先進管理工具或者理念時屢見不鮮。怎么才能實現(xiàn)西方管理工具同中國具體管理實踐的完美結(jié)合？中國企業(yè)在導(dǎo)入KPI方法中需要注意哪些具體的使用前提？
假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)。
績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。但是中國有多少企業(yè)是有明確的價值取向和發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核？
假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的。
職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然也不具備這一條件。
在這家企業(yè)中，沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛冃Э己耍?
假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機。
既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。
在很多傳統(tǒng)的國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。
假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。
文章來源：沈陽眾森小企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)網(wǎng)
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