來(lái)源：中國(guó)新聞周刊網(wǎng)
隨著年齡的增長(zhǎng)，很多早些年進(jìn)入企業(yè)打拼的一族，現(xiàn)在已經(jīng)步入中年了。最近外企白領(lǐng)在進(jìn)入45歲后的職業(yè)發(fā)展成為一個(gè)熱門(mén)話(huà)題，他們有的選擇去創(chuàng)業(yè)，有的青睞民企，進(jìn)入民企做主管，而有的只能在原外企單位等待退休。為什么這些人會(huì)成為關(guān)注的焦點(diǎn)？這里面就有個(gè)本質(zhì)問(wèn)題，就是年齡大的人該如何管理，換句話(huà)說(shuō)，小上司如何管理老部下？這個(gè)問(wèn)題的確存在于職場(chǎng)。日本當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄先生有辦法。
年長(zhǎng)部下的培養(yǎng)法一：摒棄過(guò)度關(guān)心的思想——不要過(guò)度關(guān)注
最近很多管理者都發(fā)現(xiàn)，自己的部下當(dāng)中有些人的年齡比自己大。
以前是不會(huì)這樣的，部下一定是比自己年輕的人，這樣對(duì)自己的工作指導(dǎo)和培養(yǎng)才不會(huì)有什么抵觸情緒，但是最近情況卻有所變化了。
如果自己的部下是中途入職者，即使比自己年齡大，但是自己加入公司的時(shí)間長(zhǎng)，所以也不會(huì)對(duì)這種部下有什么抵觸情緒。但是對(duì)于比自己先進(jìn)公司的人來(lái)說(shuō)，很容易會(huì)對(duì)他產(chǎn)生排斥感。所以有的人很不希望自己部門(mén)被分配到這樣的部下，如果被分配到這樣的部下，事實(shí)上很多人會(huì)勉為其難接受下來(lái)，之后對(duì)他采取放任不管的態(tài)度。
但是這種做法是不對(duì)的，不論比自己年長(zhǎng)還是年少，部下就是部下。你必須對(duì)所有部下一視同仁，承擔(dān)起培養(yǎng)他們的責(zé)任。
對(duì)年長(zhǎng)的部下敬而遠(yuǎn)之的人，誤解了管理者和指導(dǎo)者這個(gè)職務(wù)的含義。管理者和指導(dǎo)者相對(duì)于部下而言，不是負(fù)責(zé)做直接的工作，而是要為大家創(chuàng)造一個(gè)更好的工作環(huán)境，并且要分擔(dān)大家做不了的工作。
對(duì)年長(zhǎng)的部下采取回避的態(tài)度很不好。如果你這么做，對(duì)方馬上就能感覺(jué)到。并且這樣做也會(huì)令其他部下對(duì)你產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。
千萬(wàn)不能忘記對(duì)年長(zhǎng)部下的關(guān)心
但是你的行為舉止也要正常自然，一定不能給對(duì)方有特別的照顧。你的過(guò)度關(guān)心會(huì)給對(duì)方帶來(lái)負(fù)面的影響。這樣做也容易形成一種惡性循環(huán)。
你自己的工作只是團(tuán)隊(duì)的分工，沒(méi)有什么特別之處。不能因?yàn)樽约翰幌矚g、不愿意而什么都不做。
年長(zhǎng)部下的培養(yǎng)法二：借助他人的力量——完全能做到
有的人認(rèn)為，雖然承擔(dān)起了指導(dǎo)年長(zhǎng)部下的責(zé)任，但事實(shí)上卻很難對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。這種想法是完全錯(cuò)誤的。
之前已經(jīng)介紹了培養(yǎng)方法，其中主要包括直接警告并采取措施、進(jìn)行教育的直接法，還有可以通過(guò)讓對(duì)方做一些從沒(méi)有做過(guò)的工作、改變團(tuán)隊(duì)成員的方法順其自然改變對(duì)方的間接法。可能很多時(shí)候直接法比較難以操作，但間接法誰(shuí)都能做得很好。
比較典型的方法是，讓那個(gè)人做他自己沒(méi)有做過(guò)的工作，為他創(chuàng)造良好的工作氛圍，給予他支持，讓他取得成功，逐漸使他獲得自信。為此你必須與他很好地溝通，讓他接受你給他的任務(wù)。即使工作難度不是很大，也要讓他的挑戰(zhàn)目標(biāo)高于目前的工作難度。總之，要使用間接法，就要在方式方法上下功夫，找到一種適合對(duì)方的方法，讓他朝著你所希望的方向改變，這種方法雖然對(duì)年長(zhǎng)者比較難操作，但是如果那個(gè)人對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員有不好的影響或者他的行為給他人帶來(lái)了麻煩，你就要責(zé)無(wú)旁貸地對(duì)他提出警告。如果因?yàn)槟銓?duì)此視而不見(jiàn)的話(huà)，其他團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)對(duì)你產(chǎn)生不信任感。
之所以你認(rèn)為很難做到，那是因?yàn)槟阆胪耆孔约旱哪芰Α！白约阂粋�(gè)人”做不到的話(huà)，那么就拜托其他人，找一個(gè)你認(rèn)為合適的人去提醒那個(gè)年長(zhǎng)的部下。這個(gè)人可以是與他年齡相近的前輩，也可以是他以前的上司，動(dòng)腦筋想一想，一定能找到很多的方法。
找一個(gè)對(duì)對(duì)方有影響力的人，并且向他詳細(xì)說(shuō)明情況，再拜托他提醒對(duì)方。上司和前輩是在自己遇到困難時(shí)能給予幫助的人。這不是人與人之間的問(wèn)題，而完全是工作上的問(wèn)題。
但是如果你自己沒(méi)有付出什么努力就拜托別人去做，那就不太妥當(dāng)了。該做的還是要做，做不了再去拜托別人。
對(duì)年長(zhǎng)的部下也要承擔(dān)起培養(yǎng)的責(zé)任
間接法通常比較容易操作，如果用直接法很難操作的話(huà)，就拜托別人做。這么想的話(huà)，不管部下是否年長(zhǎng)，其實(shí)都是一樣的。絕對(duì)不能對(duì)他們敬而遠(yuǎn)之，自己卻躲在背地里說(shuō)三道四。
年長(zhǎng)部下的培養(yǎng)法三：不要歧視即將退休的員工——嚴(yán)禁坐視不管
某位經(jīng)營(yíng)者說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：“人真正的面目將會(huì)在他快要退休的時(shí)候才開(kāi)始顯露出來(lái)。四十多歲的時(shí)候還不懂，但是到了五十多歲快要退休的時(shí)候，有的人會(huì)很認(rèn)真地一直工作到最后，有的人卻開(kāi)始敷衍了事，最后的狀態(tài)很重要。我也持這種觀(guān)點(diǎn)。”
有的上司會(huì)發(fā)現(xiàn)快要退休的部下沒(méi)有一點(diǎn)工作熱情，給大家?guī)?lái)很不好的影響，從而感到很為難。我覺(jué)得這種上司并沒(méi)有什么值得同情的。
做人，最重要的是善始善終
對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，這些年長(zhǎng)的部下都是前輩，必須給年輕人起模范帶頭作用。如果前輩給大家?guī)?lái)一個(gè)不好的工作氛圍的話(huà)，那就很不好辦了。
剛才說(shuō)到的那位經(jīng)營(yíng)者對(duì)我說(shuō)：“我認(rèn)真觀(guān)察了55歲員工的工作狀態(tài)，之后給他們進(jìn)行了分類(lèi)，讓有的人去相關(guān)公司工作，把有的人作為兼職員工留下來(lái)，還讓有的人到了退休年齡退休。”因?yàn)橹蟮墓ぷ鲿r(shí)間不長(zhǎng)，所以就不會(huì)全情投入到工作中，這樣一來(lái)連過(guò)去的工作業(yè)績(jī)也會(huì)被人懷疑。作為人來(lái)說(shuō)，做事情善始善終真的很重要。在自己的部下中如果有快要退休的人，一定要注意觀(guān)察他的工作態(tài)度。對(duì)于那些逐漸失去工作熱情的人，指導(dǎo)者要跟他強(qiáng)調(diào)“善始善終”的重要性，讓他理解這個(gè)道理，做好大家的楷模，并一定要引導(dǎo)他做好他的工作。
如果自己很難開(kāi)口說(shuō)，就找個(gè)人替你做他的思想工作。并且你要關(guān)注他之后的反應(yīng)。
在工作方面，不要因?yàn)閷?duì)方快要到退休年齡，就讓他做那種有別于大家的清閑工作。如果那樣的話(huà)，會(huì)使一些本來(lái)干勁十足的人失去動(dòng)力。現(xiàn)在五十多歲的人的工作精力和以前四十多歲的人差不多，而且人生經(jīng)歷很豐富，只要他有工作熱情，也可以給他做一些比較難的工作。不要歧視即將退休的員工。
根據(jù)他們的特點(diǎn)，一般最好讓他們做一些需要社會(huì)經(jīng)驗(yàn)或者與外面打交道多的工作以及能完全發(fā)揮他們個(gè)性和能力的工作。他們?cè)谘哿Α⒙?tīng)力和體力或許會(huì)不如年輕人，但是每個(gè)人的差別是很大的，雖說(shuō)上了年紀(jì)，但是不能采取眉毛、胡子一把抓的處理方法，對(duì)這些長(zhǎng)期為公司效力的“元老們”來(lái)說(shuō)，這種做法是很不尊敬的。所以要讓他和年輕同事一起工作到退休的那一天，讓他們感到很充實(shí)。為了讓他保持戰(zhàn)斗力，一定要分配給他一些任務(wù)。而這就需要指導(dǎo)者們開(kāi)動(dòng)腦筋想想辦法了。
絕對(duì)不要歧視即將退休的員工。想辦法讓他們發(fā)揮余熱，只有這樣，他們的工作熱情才能保持到退休的那一天。 |
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