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如何消化大量的庫(kù)存產(chǎn)品？ |
信息發(fā)布：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 發(fā)布時(shí)間：2011-1-4 10:29:29 |
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如何消化大量的庫(kù)存產(chǎn)品？ -----大量庫(kù)存產(chǎn)生原因分析（上） 網(wǎng)友王總來(lái)信息咨詢(xún)：“本公司由于各種各樣的原因，造成大量產(chǎn)品的庫(kù)存積壓，應(yīng)該如何消化大批量的庫(kù)存產(chǎn)品？”謝錫宙的回復(fù)如下： 要解決問(wèn)題，必須要了解問(wèn)題產(chǎn)生的根源，才有可能對(duì)癥下藥并盡可能達(dá)到藥到病除的目的。本著實(shí)事求是的原則及科學(xué)的方法論，從以下三方面著手進(jìn)行分析： 一、宏觀經(jīng)濟(jì)層面： 1、在改革開(kāi)放之前中國(guó)由于受到以美國(guó)為首的西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、技術(shù)的封鎖，使我們總體的生產(chǎn)力極端落后，造成“求大于供”的市場(chǎng)消費(fèi)格局。很多正當(dāng)壯年的企業(yè)老總切身體會(huì)那個(gè)缺吃少穿、非常貧窮落后的時(shí)代，會(huì)在他們的內(nèi)心深處烙上深深的烙印。對(duì)他們的消費(fèi)觀念產(chǎn)生揮之不去的深刻影響。 2、 改革開(kāi)放至九十年代末這一時(shí)期，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)銷(xiāo)情況仍然處于基本平衡的狀態(tài)。在近二十年的改革開(kāi)放仍然是生產(chǎn)及產(chǎn)品做為主體，并沒(méi)有真正進(jìn)入完全市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，所以，在這樣的時(shí)代背景中，很多老總的認(rèn)識(shí)是：只要“開(kāi)足馬力，盡力生產(chǎn)就可，只有生產(chǎn)不出的產(chǎn)品，沒(méi)有賣(mài)不出去的產(chǎn)品。”甚至說(shuō)“在中國(guó)除了人，什么都稀缺”這樣的市場(chǎng)觀念。這種思維方式就為以后庫(kù)存大量積壓埋下伏筆。 3、中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，全球經(jīng)濟(jì)一體化。中國(guó)企業(yè)挾資源（含人力資源）、政策、低成本的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的廉價(jià)產(chǎn)品就如“海嘯般”席卷全球。進(jìn)一步加深了很多老總固有的認(rèn)識(shí)，企業(yè)不需要戰(zhàn)略與品牌，也不需要外貿(mào)與內(nèi)銷(xiāo)的平衡、更不需要企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的平衡、只要全力以赴做好代加工即可，既減輕企業(yè)內(nèi)部管理的難度，降低企業(yè)的成本、又可以盡可能最低限度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，何樂(lè)而不為呢？但他們忘記了世上所有美好的東西都是短暫的。就是因?yàn)槠涠虝翰抛兊妹篮茫鐣r(shí)刻存在、那是常態(tài)不值得回味。 4、“美國(guó)的次貸危機(jī)，引發(fā)的全球金融風(fēng)暴”，使中國(guó)歷經(jīng)三十年改革開(kāi)放而培育的超強(qiáng)生產(chǎn)能力無(wú)法消化，再加上中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是外向出口型，過(guò)度依賴(lài)外貿(mào)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的刺激，尤其是美國(guó)的外貿(mào)訂單，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的“崩潰”，購(gòu)買(mǎi)力的急速下降，使我們出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩，大量產(chǎn)品被積壓在倉(cāng)庫(kù)就成為必然的歸宿。 5、在國(guó)內(nèi)，由于處在經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展期，發(fā)展機(jī)會(huì)多、投資回報(bào)率高、所以大家對(duì)開(kāi)公司、辦實(shí)業(yè)趨之若鶩，而對(duì)消費(fèi)卻不“感冒”。還有政府的很多政策跟不上時(shí)代發(fā)展的步調(diào)，如住房、教育、醫(yī)療等方面的消費(fèi)讓很多普通老百姓擔(dān)當(dāng)不了，對(duì)其它消費(fèi)就會(huì)“量入為出”，就會(huì)出現(xiàn)“有錢(qián)人”要投資，不愿消費(fèi)；“無(wú)錢(qián)人”不敢消費(fèi)也無(wú)條件消費(fèi)的怪現(xiàn)象。在這雙重作用下致使國(guó)內(nèi)消費(fèi)水平極為低下，無(wú)法推動(dòng)“投資、出口、消費(fèi)”這三架馬車(chē)的良性循環(huán)。在國(guó)際與國(guó)內(nèi)消費(fèi)萎縮的雙重不利因素影響下，大量庫(kù)存積壓是不可避免的選擇。 二、中觀行業(yè)層面： 1、 企業(yè)主的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：由于中國(guó)的企業(yè)對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境變化方面只重視市場(chǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)等外部因素，而忽略企業(yè)的內(nèi)部管理及相關(guān)職能的平衡。如果用木桶理論進(jìn)行界定的話(huà)，就是只有一塊長(zhǎng)板，其它都是短板。尤其是中小型企業(yè)尤甚。通過(guò)上面宏觀經(jīng)濟(jì)的分析，中國(guó)特定的市場(chǎng)環(huán)境使我們成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家的基因中只重視產(chǎn)品本身，而輕視企業(yè)的戰(zhàn)略與品牌的系統(tǒng)性建設(shè)。（尤其是中小型民營(yíng)企業(yè)主，掛在嘴邊的就是生存第一，其它均是次要的，我們是“野生動(dòng)物”，政府與社會(huì)又不管我們的死活等等）。奉行了這些非常務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想后，要其制訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略與品牌策略顯得很蒼白。更何況他也缺乏這樣的經(jīng)驗(yàn)與能力，加上中國(guó)特定的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，能夠成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)主是非常自信的，表現(xiàn)在很多時(shí)候其只相信自己的“英明決策”而不相信其它人。客觀原因能夠幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略及品牌規(guī)劃的既有理論基礎(chǔ)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的策劃咨詢(xún)公司實(shí)在太少。在這樣主觀及客觀原因中，企業(yè)的戰(zhàn)略及品牌系統(tǒng)性建設(shè)只能是“海市蜃樓”與“空中樓閣”了。 2、 行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)；由于企業(yè)主的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與品牌觀念都不強(qiáng)，在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候往往聚集在兩方面：一是在產(chǎn)品的差異化上（部分較為精明的企業(yè)主為了避免過(guò)于直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)入手，盡力維系“人無(wú)我有，人有我新”的經(jīng)營(yíng)思想；二是沒(méi)有研發(fā)技術(shù)及能力的企業(yè)只能從成本著手，通過(guò)加強(qiáng)成本管理、將成本盡最大的能力降到盡可能低的程度，以低成本及規(guī)模化經(jīng)營(yíng)達(dá)成低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的目的。在這種縮減開(kāi)支費(fèi)用的思想指導(dǎo)下，什么戰(zhàn)略？品牌？研發(fā)？市場(chǎng)？銷(xiāo)售等“燒錢(qián)”部門(mén)能減即減，廣告費(fèi)用更是不用說(shuō)了。在這樣的情形下，原來(lái)靠外貿(mào)與內(nèi)銷(xiāo)兩條腿走路，還算平衡穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)逐漸被綁在外貿(mào)的“戰(zhàn)車(chē)”上，就“吊死”在外銷(xiāo)這一棵樹(shù)上了。（金融風(fēng)暴，東莞及深圳很多倒閉的企業(yè)絕大多數(shù)屬于這一類(lèi)型）。 3、 客戶(hù)渠道維護(hù)與管理：由于企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及知識(shí)產(chǎn)權(quán)品牌的保護(hù)，基本上都是OEM產(chǎn)品，品牌與渠道全部掌握在客戶(hù)的手上，只是賺取客戶(hù)微薄的加工費(fèi)。從博弈的角度來(lái)說(shuō)根本就不存在討價(jià)還價(jià)的空間。作個(gè)比喻就像是站在街邊等活干的民工，民工有什么博弈資本？既然是這樣的身份地位，那么與客戶(hù)的合作基礎(chǔ)僅僅只是靠客戶(hù)高尚的道德品質(zhì)來(lái)維系，這無(wú)疑是非常危險(xiǎn)的。但話(huà)說(shuō)回來(lái)，在商言商、商人是以利字當(dāng)頭，有這么大的利益空間為什么不加以操作與運(yùn)用呢？討價(jià)還價(jià)與不斷壓價(jià)就成為必然。甚至搬出與其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作的方式達(dá)成其壓價(jià)的目的。尤其是大客戶(hù)經(jīng)常用這一手法，企業(yè)面臨這種陣式經(jīng)常“騎虎難下”，最終被逼迫就范。從而企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)下滑，甚至?xí)霈F(xiàn)“入不敷出”情況的發(fā)生，企業(yè)就步入惡性循環(huán)，掉入萬(wàn)劫不復(fù)之中。 4、 供應(yīng)商維護(hù)與管理：在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的博弈中，客戶(hù)端處于強(qiáng)勢(shì)的有利位置，終端向流通批發(fā)商施加壓力、批發(fā)商向廠家施加壓力、廠家向供應(yīng)商施加壓力轉(zhuǎn)嫁成本增加利潤(rùn)減少的損失是合作的必然趨勢(shì)。面對(duì)這樣的市場(chǎng)環(huán)境如何保持供應(yīng)商有合理的利潤(rùn)，保證企業(yè)合理的利潤(rùn)及客戶(hù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中較優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)必須要平衡的重大問(wèn)題。只有平衡好這三者之間的利益平衡，企業(yè)才有可能得到穩(wěn)健長(zhǎng)期的發(fā)展機(jī)會(huì)。 比如，如果對(duì)供應(yīng)商壓榨太嚴(yán)重，在沒(méi)有利潤(rùn)可圖的情況下，供應(yīng)商只有兩條路，一是放棄與企業(yè)合作的機(jī)會(huì)；二是以次充好，偷工減料、嚴(yán)重影響產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。其實(shí)供應(yīng)商、廠家、客戶(hù)是利益鏈中共同體，“一損俱損、一榮俱榮”。如去年發(fā)生佛山某大型玩具企業(yè)由于供應(yīng)商提供的材質(zhì)不符合美國(guó)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，退回幾億元的玩具并要求企業(yè)賠償，最后導(dǎo)致老板自殺與企業(yè)倒閉。這種血淋淋的教訓(xùn)說(shuō)明，對(duì)供應(yīng)商的管理除了嚴(yán)格按國(guó)際、國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理外，還應(yīng)讓其有生存與發(fā)展的空間。（豐田汽車(chē)公司為了供應(yīng)商的生存與發(fā)展還經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)讓其能夠與自己匹配并一起成長(zhǎng)）。 5、 潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)同行潛在的對(duì)手進(jìn)行研究，加以防范。分為兩個(gè)維度，一是國(guó)際方面（尤其是外向型企業(yè)）通過(guò)國(guó)際行業(yè)展覽會(huì)，國(guó)際網(wǎng)站、行業(yè)雜志、客戶(hù)信息反饋與調(diào)查、國(guó)際新聞了解相關(guān)的資訊。比如，哪些國(guó)家與地區(qū)會(huì)增加開(kāi)放與招商引資的力度？哪些國(guó)家或地區(qū)以更加優(yōu)厚的政策及有可能更低的成本取替我們目前的優(yōu)勢(shì)（如前幾年的越南）。應(yīng)該運(yùn)用什么方式對(duì)我們現(xiàn)有及潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行有效的區(qū)隔。 另一方面主要是對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)家政策，地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、國(guó)內(nèi)新聞、國(guó)內(nèi)行業(yè)展覽會(huì)、行業(yè)網(wǎng)站、行業(yè)雜志、客戶(hù)信息反饋與調(diào)查等方式對(duì)行業(yè)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行充分的研究，找到潛在主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制訂出相應(yīng)的策略加以防范及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，并盡可能地各個(gè)擊破，使企業(yè)爭(zhēng)得主動(dòng)權(quán)并處于有利地位。 6、 代替品：由于目前的科學(xué)技術(shù)發(fā)展形勢(shì)日新月異，技術(shù)的更新?lián)Q代加速、產(chǎn)品的生命周期縮短、行業(yè)之間的邊界逐漸模糊、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出全方位競(jìng)爭(zhēng)的格局、企業(yè)遇到前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。要改變這種頹勢(shì)，就要多了解國(guó)家的宏觀政策、行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)的需求、相關(guān)聯(lián)或相近企業(yè)產(chǎn)品的互補(bǔ)與可代替性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品研發(fā)情況的調(diào)研與分析，加以把握產(chǎn)品研發(fā)的趨勢(shì)。 以“高效、環(huán)保、節(jié)能、創(chuàng)新、便利”作為企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的指導(dǎo)思想。對(duì)已研制成功的產(chǎn)品通過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，申請(qǐng)專(zhuān)利、提高技術(shù)門(mén)坎，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行區(qū)隔。對(duì)目前研制項(xiàng)目盡量與高等院校與高科技單位合作，想方設(shè)法提高科技含量、用科技進(jìn)行有效區(qū)隔。將來(lái)的研發(fā)應(yīng)走創(chuàng)新與高端的路線，盡力在金字塔塔尖上“行走”，避免跌入“谷底”。技術(shù)是最大的生產(chǎn)力。而且具有革命性與顛覆精神。以前柯達(dá)膠卷“牛”得不得了，自數(shù)碼相機(jī)上市以來(lái)，就像一只“病貓”郁悶得不得了。 三、微觀企業(yè)層面： 1、市場(chǎng)情報(bào)與信息共享系統(tǒng)：市場(chǎng)情報(bào)收集的渠道和分析研究方法如何建立？其運(yùn)行機(jī)制按什么程序操作？分析研究的成果應(yīng)如何決策與應(yīng)用？將這些資訊直接作為企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品研發(fā)導(dǎo)向、才能解決開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品？進(jìn)攻什么樣的市場(chǎng)？運(yùn)用什么樣的進(jìn)攻策略？投入什么樣的資源？需要做好何種以防預(yù)案？所有這些信息的篩選、分析與甄別、決策都需要有一個(gè)資訊中央處理樞紐。另外，還應(yīng)將市場(chǎng)情報(bào)與企業(yè)內(nèi)部信息進(jìn)行共享與有效整合，才能使企業(yè)的流程更加順暢與高效，有力促進(jìn)企業(yè)階段性和中長(zhǎng)期的成長(zhǎng)與發(fā)展。 但事實(shí)上，99%以上的中小型企業(yè)的組織架構(gòu)根本就不設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)或市場(chǎng)部，情報(bào)與信息的收集不系統(tǒng)，大多都是靠道聽(tīng)途說(shuō)與非正常渠道獲取資訊，用不太科學(xué)“拍腦袋”的方式作決策。而且企業(yè)內(nèi)部信息無(wú)法共享，部門(mén)接口不暢、容易使部門(mén)各自為戰(zhàn)、造成溝通重復(fù)、低效、日常運(yùn)營(yíng)漏洞百出、企業(yè)主經(jīng)常在第一線救火。這種錯(cuò)位使企業(yè)步入一種惡性循環(huán)狀態(tài)中，陷入泥潭難以自撥。 2、營(yíng)銷(xiāo)管理：首先要求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究與分析，對(duì)消費(fèi)者的行為追蹤調(diào)查了解其期望與價(jià)值，以確定市場(chǎng)定位；其次是預(yù)測(cè)市場(chǎng)，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)以滿(mǎn)足需求；再三品牌塑造與管理，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)和剩余最大化；四是對(duì)產(chǎn)品傳遞價(jià)值的定位，明確產(chǎn)品市場(chǎng)定價(jià)；五是市場(chǎng)效率評(píng)估，對(duì)品牌價(jià)值、客戶(hù)滿(mǎn)意度、渠道動(dòng)態(tài)、廣告與促銷(xiāo)效率及利潤(rùn)等進(jìn)行評(píng)估；六是測(cè)量客戶(hù)價(jià)值，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、實(shí)現(xiàn)真正客戶(hù)關(guān)系管理；七是信息化管理，主要是處理信息和數(shù)據(jù)的方法、營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)及組織消費(fèi)者信念等的有效掌控。 其次是營(yíng)銷(xiāo)控制，一是年度計(jì)劃控制，主要是銷(xiāo)售額及利潤(rùn)完成情況、市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用對(duì)銷(xiāo)售額比率、客戶(hù)滿(mǎn)意度和用戶(hù)反應(yīng)跟蹤；二是贏利能力控制，主要是推銷(xiāo)費(fèi)用控制、促銷(xiāo)費(fèi)用控制、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用等到營(yíng)銷(xiāo)成本及銷(xiāo)售利潤(rùn)率等；三是效率控制，主要是銷(xiāo)售人員效率、廣告效率、促銷(xiāo)效率和分銷(xiāo)效率等。四是戰(zhàn)略控制，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、政策和策略進(jìn)行控制，以保證企業(yè)的可控因素與外界不斷變化的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境保持和諧統(tǒng)一。 實(shí)際上，絕大部分企業(yè)出于節(jié)約成本或認(rèn)為系統(tǒng)復(fù)雜不易操作等緣由加以拒絕系統(tǒng)化的營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)。在日常的營(yíng)銷(xiāo)管理工作中，發(fā)現(xiàn)哪里短板了（其實(shí)樣樣都短板，只是短板中也有參差不齊，只能見(jiàn)到最短的那塊板）就補(bǔ)那里，最后，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)就像是叫花子七補(bǔ)八補(bǔ)的“花蝴蝶”衣裳，看起來(lái)美麗動(dòng)人，實(shí)際是中看不中用的“花拳繡腿”。 3、產(chǎn)品研發(fā)：由于沒(méi)有上述信息情報(bào)系統(tǒng)的支持，新產(chǎn)品的研發(fā)絕對(duì)是“形而上學(xué)”，市場(chǎng)上什么暢銷(xiāo)企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品。由于沒(méi)有良好的研發(fā)基礎(chǔ)加上急功近利思想的影響，難免粗制濫造，在短時(shí)間內(nèi)趕制出來(lái)的產(chǎn)品只得到“形似”，與市場(chǎng)暢銷(xiāo)品有本質(zhì)上的區(qū)別，銷(xiāo)售不暢勢(shì)在必然。甚至由于研發(fā)的周期過(guò)長(zhǎng)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品已過(guò)了產(chǎn)品的生命周期，只能讓產(chǎn)品靜稍稍地躲在倉(cāng)庫(kù)睡大覺(jué)，“既勞民又傷財(cái)”。這一環(huán)節(jié)是造成庫(kù)存積壓的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。 4、生產(chǎn)環(huán)節(jié)：遵循企業(yè)信息系統(tǒng)化流程的原則，在確定銷(xiāo)售計(jì)劃的前提下，生產(chǎn)部門(mén)制訂主生產(chǎn)計(jì)劃及預(yù)防臨時(shí)應(yīng)急插單計(jì)劃，以平衡生產(chǎn)交期及提升效率。在生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)的統(tǒng)一部署及調(diào)度下，安排照物料物料清單進(jìn)行采購(gòu)、控制采購(gòu)進(jìn)度、質(zhì)量、數(shù)量、敦促倉(cāng)儲(chǔ)物流部門(mén)及時(shí)輸送流通、對(duì)材料妥善保管、保證輸送管道的平衡、順暢與高效。 生產(chǎn)部門(mén)加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高材料利用率、防止廢品、提高質(zhì)量；成本管理，維持目前達(dá)到較低的成本及繼續(xù)降低成本；效率管理，注意安全生產(chǎn)及減輕勞動(dòng)強(qiáng)度、提升生產(chǎn)效率；生產(chǎn)過(guò)程管理，減少中途在制品、縮短日期、確保交貨期等措施。對(duì)品質(zhì)異常、現(xiàn)場(chǎng)管理及突發(fā)事件的應(yīng)急處理均需有預(yù)警機(jī)制，保障生產(chǎn)方面的精細(xì)化及準(zhǔn)時(shí)化管理。在如此眾多的流程與環(huán)節(jié)中，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，均有造成大量庫(kù)存積壓的可能性，不能不防與引起高度重視。 5、采購(gòu)與物料管理：圍繞銷(xiāo)售計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫(kù)存清單制訂采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算；通過(guò)對(duì)供應(yīng)商考查、評(píng)估、認(rèn)證和選擇確定供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)管理；嚴(yán)格對(duì)供應(yīng)商的包裝、運(yùn)輸、暫存檢驗(yàn)和物資入庫(kù)等制訂采購(gòu)物流管理流程；制訂采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系，并加以落實(shí)，以達(dá)成對(duì)采購(gòu)有效控制的目的；導(dǎo)入ERP（企業(yè)資源計(jì)劃），用來(lái)進(jìn)行信息處理的技術(shù)支持（數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)），建立采購(gòu)信息化管理；制訂采購(gòu)管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作程序和作業(yè)流程，構(gòu)建采購(gòu)管理組織；將這些指標(biāo)建立健全及完善，就能形成一個(gè)完整而高效的運(yùn)作體系。如出現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)的缺失，都會(huì)使流程不暢及運(yùn)作低效。現(xiàn)實(shí)上，很多企業(yè)都認(rèn)為程序復(fù)雜、繁瑣，根本不屑一顧；就是制定了這些體系，在日常執(zhí)行時(shí)，也會(huì)以方便與習(xí)慣成自然，不太當(dāng)一回事，嚴(yán)重變形，效果可想而知。 6、庫(kù)存控制：要將各種物料（含成品）的庫(kù)存數(shù)量經(jīng)常保持在適當(dāng)?shù)乃缴?避免過(guò)多或過(guò)少,造成資金積壓、費(fèi)用增加或供不應(yīng)求、停工待料的不良現(xiàn)象。因而，需要制訂適當(dāng)?shù)膸?kù)存標(biāo)準(zhǔn)，并制訂庫(kù)存預(yù)警機(jī)制，允許一定范圍內(nèi)的上下浮動(dòng)，當(dāng)高于或低于浮動(dòng)的上下期限時(shí)必須加以整頓。并將這些庫(kù)存指標(biāo)納入部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核當(dāng)中，投入公司全面而系統(tǒng)的內(nèi)部監(jiān)督體制中，確保計(jì)劃的落地生根。另外，還應(yīng)細(xì)化庫(kù)存的各項(xiàng)指標(biāo)，如庫(kù)存周轉(zhuǎn)期、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期、利息負(fù)擔(dān)率、庫(kù)存損失比率、物資盤(pán)虧損失比率等細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。但99%以上的中小型民營(yíng)企業(yè)由于人才的缺失，很難做到這般的精細(xì)化管理，粗放管理才是它們的本質(zhì)屬性。絕大部分只是停留在對(duì)物的管理上，只對(duì)“有形”部分進(jìn)行管理，對(duì)其內(nèi)在的聯(lián)系與規(guī)律不進(jìn)行總結(jié)與分析研究，要做好庫(kù)存管理工作實(shí)在是難上加難。 7、 財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容較為廣泛，只針對(duì)單體企業(yè)與庫(kù)存有關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行分析。主要以?xún)?nèi)部控制制度設(shè)計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)化優(yōu)化、財(cái)務(wù)管理流程再造等。從細(xì)的方面來(lái)說(shuō)就是成本管理（尤其是庫(kù)存方面的財(cái)務(wù)控制作為重點(diǎn)）財(cái)務(wù)全面費(fèi)用預(yù)算（尤為重要，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)及員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)）、價(jià)格管理（收支平衡）、現(xiàn)金流管理、應(yīng)收款管理、ERP信息化、全面績(jī)效管理、匯率管理、稅收籌劃等等。特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理更為重要，要定期進(jìn)行評(píng)估，并提出改良措施及建議，使企業(yè)得到盡早調(diào)理，不至于等到“病入膏育”時(shí)已回天無(wú)術(shù)。企業(yè)評(píng)價(jià)也應(yīng)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行定期或不定期的評(píng)估，提醒企業(yè)主盡快對(duì)疑似風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)防，以制定出有效的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，保證企業(yè)健康與較快的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中發(fā)展。財(cái)務(wù)的控制可以說(shuō)是企業(yè)內(nèi)部對(duì)庫(kù)存量控制最為有力的部門(mén)，并以市場(chǎng)部的信息收集、分析與決策作為一尾一頭一開(kāi)一合的循環(huán)系統(tǒng)應(yīng)負(fù)起庫(kù)存量特大的絕大部分不可推卸的責(zé)任。 8、執(zhí)行力管理：上面的所有方方面面只是屬于系統(tǒng)與方法范疇。連上面的體系與方法都無(wú)法建立要達(dá)到目標(biāo)，達(dá)成成功簡(jiǎn)直是“天方夜談”。但有了系統(tǒng)與方法并不能代表成功，它只是對(duì)成功打下了良好的基礎(chǔ)。要成功還需要匹配卓越的企業(yè)執(zhí)行力，并相互配合，相互呼應(yīng)、做為缺一不可的有機(jī)結(jié)合體并良性運(yùn)作起來(lái)，其才會(huì)真正成功。 從上面的分析來(lái)看，大量的庫(kù)存問(wèn)題不是單一存在的，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中每個(gè)環(huán)節(jié)都負(fù)有一定的責(zé)任。不能單純從一個(gè)視角去看待，需要全面、多方位與系統(tǒng)性地進(jìn)行分析，才有可能真正找到它的病根。限于篇幅的關(guān)系，消化大量庫(kù)存產(chǎn)品的解決方案下期推出，并敬請(qǐng)關(guān)注。主要是從短期、中期、長(zhǎng)期利益三個(gè)維度進(jìn)行闡述及做出改進(jìn)方案。 |
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