來源：價值中國 作者：穆勝
案例簡述：張總從一家家電制造企業辭職，帶領老王等兄弟創立了“致遠集團”。老王負責市場開拓，鞍前馬后，為致遠的輝煌立下了汗馬功勞，甚至在產品沒有名氣，市場開拓舉步維艱時，強拉小舅子老李成為了代理商。開國之初，老王與張總兄弟情深，關系甚篤，并無二心，而后，卻發現張總對于自己并不是完全信任，甚至在自己身邊安插眼線。老王恍然大悟，君臣終有別，于是，在公司內，開始拉幫結派，建立自己的“圈子”；在公司外，開始為小舅子老李偷拿“灰色政策”，支持其串貨，甚至入股其公司，大肆斂財。張總本希望以灰色收益牽制老王，卻發現老王早已失去控制，悔之晚矣。
東西方存在兩種截然不同的管理模式。夜郎自大如張總的本土管理者大多鄙夷“機械僵化”的西方管理模式，而推崇“意境深遠”的東方管理模式。
西方管理強調對“事”的掌控，管理者致力于把自己打造成為“專家”，他們關注專業知識，關注運營數據，關注重點項目……他們相信，只有最大程度的掌握信息，才能確保最理性的決策。
東方管理強調對“人”的約束，管理者醉心于把自己打造成為“高人”，他們擅長于“調和”各種利益關系，擅長于營造“崇拜”的氛圍，擅長于使自己“深不可測”……他們相信，“事”是管不完的，只有讓人人“敬畏”，才能確保自己的地位。
案例中，張總為了約束臣子,放任形成了組織內的“灰色地帶”，使老王提心吊膽地享受著恩澤。一方面，老王似乎手握著汲取“灰色收入”的“免死金牌”；另一方面，老王好像又時刻能夠感覺到高懸的“尚方寶劍”。于是乎，老王戰戰兢兢、如履薄冰，于是乎，張總運籌帷幄、穩坐泰山。
皇權下的“人治”死局
但是，張總這種依靠“權術”維系的治理模式似乎也不能演繹致遠的太平盛世！
組織的運行需要“法”。組織的“法”，即人人必須遵守的管理制度，是關于成員利益分配的安排，其最大的價值在于體現一種“公平”。這些制度激勵成員為組織創造價值，并為此支付回報，形成了一個組織內部的競爭市場，激發了成員最大程度投入自己的各類資本（如人力資本）。因此，只要制度存續，法權立威，公平有道，成員必然基于預期的回報而努力工作，而一旦陷入“人治”的困局，制度名存實亡，法權威嚴不再，公平煙消云散，成員必然迷失！
張總認為自己公平，以為是在安撫朋友，但企業里的員工怎么想？恐怕大家在感嘆“人家那感情”的同時，內心也難免會有一絲落寞吧！老王認為自己公平，以為是在補償功臣（假設他真的沒有私心），其他代理商怎么想？恐怕大家的群情激奮早就給出了答案！當“法權”尊嚴不在，組織只能依賴“皇權”治理。但“人治”始終無法做到絕對理性，再精明的皇帝也會因為信息不對稱而偶有失策，再公正的皇帝也會因為與臣子的遠近親疏而偶有偏頗，而當這些偶然反映在分配上時，必將嚴重打擊成員的積極性。進一步看，即使皇帝能夠保持理性，組織成員也不會感知如此。只要存在張總身邊的老王和老王身邊的老李這樣手握“免死金牌”的特權階級，大家對于“分配不公”的抱怨就將一直持續。
在致遠從上到下的“人治”模式中，臣子們為了在“灰色地帶”安享恩澤，將贏得皇權認可作為第一要務。
于是，代理商討好老王，討要自己的灰色政策，并時時擔心他翻臉不認人；于是，老王討好張總，確保自己的灰色收入，并處處擔心他“杯酒釋兵權”。于是，在比貢獻，比價值的“主板市場”外，眾多“靈通人士”又開辟了一個比關系，比手段的“二板市場”。由于極低的準入門檻和極高的投資回報，參與者絡繹不絕，樂此不彼。這個市場的規則只有一條，就是服從、取悅張總和老王的皇權，因為，皇帝管的是“人”而不是“事”！于是，員工和代理商的本職工作反而退居次席，極大地揮霍了致遠的資源。
老王并非天生道德敗壞，與張總的蜜月期中，老王也曾鞍前馬后，兩人也曾兄弟情深，但蜜月期一過，老王就迅速建立了自己的王朝，瘋狂攝取灰色收入。是什么讓老王從天使變成了魔鬼？還是要追溯到“人治”！“人治”破壞了成員通過努力工作獲得合法回報的預期，扭曲了掌權者與成員在市場經濟中的平等關系，取而代之一種帶有嚴重封建殘余的君臣關系。正因這種君臣關系下的“皇權思想”，張總才會唯我獨尊，一權獨大，所以，盡管你老王勞苦功高，要灰色收入，可以，要分享股權，登堂入室，沒門！致遠只有一個皇帝！老王也深知伴君如伴虎，君臣終有別。既然被你玩弄于股掌之間，我何不干脆更改游戲的規則？既然能在“灰色地帶”中予取予求，我為何不干脆為王？持續的底線才是道德的本質，越過底線一次與兩次、三次、無數次又有什么區別？在這種心態下，臣子如何決策，不言自明！而張總對老王的放任又給了老王積蓄力量的時間和空間，于是，就有了老王的反戈一擊。
制度公平與平等精神
玩火者必自焚，與其說是老王突破了商業道德的底線，不如說是張總自己導演了這場悲劇。至此，我們可以回過頭來想想，西方的管理模式是否真的如此不堪？西方的學究們是否真的如此不解“人性”？
恰恰相反，正是因為參悟了人性，西方管理者才會強調“制度公平”，才會盡量抽離“人治”對企業的運作的干擾。在他們的企業，制度高于一切，掌權者也必須受到規制！這樣的治理環境，自然可以預期收益，員工自然也會努力工作；這樣的治理環境，自然也少有“特權階層”，因為人人與“法權”都沒有遠近親疏；這樣的治理環境，“二板市場”基本失去了存在的意義，投機者自然也失去了生存的空間！
“制度公平”并非源自制度的本身，而是制度后面的人心！而制度后面的人心，又源自西方管理者骨髓中的平等精神！正是因為這種平等精神，西方管理者才會在自己與組織成員之間倡導一種平等的合作關系。因為他們深知，人性不能壓抑，只能疏導，面對有多維需求和強烈自我意識的現代人，要挾和安撫的“權術之道”只是飲鴆止渴，正如老王所想，人人都愿意當自己的“老板”而不愿意當別人的“家仆”！只有在組織的平臺上平等對話，才能引導組織成員最大程度的付出。話說回來，這個平臺真的足夠公正，有足夠的空間，組織成員何必只身投入市場，承受市場巨大風險的沖擊？于是，我們看到，西方管理者可以為工作大罵下屬，而在工作之外，大家依然平等，依然相互尊重。經理人、管理者、甚至是一般員工都樂于在組織中成長，樂于“經營”自己。
提供互聯網解決方案的思科公司是一家將制度公平和平等精神推向極致的企業。因為公平的制度，思科要求充分尊重員工和合作伙伴。對于員工，思科設計了廣闊的發展和獲益平臺，其員工持股計劃使員工所擁有的股權占40%，原則上每個員工入職后，每年都會獲得一次期權，而期權的分配是與個人貢獻掛鉤的。
這種做法讓員工相信思科是大家的思科，只要能為企業創造價值，企業一定會給予相應的地位和回報。對合作的渠道商，思科堅持以統一的推廣計劃來滿足他們的需求，而不是通過一個個單子的特價談判來解決。他們相信“特單談判”對于渠道商來說，不是一個公平的機制。而為了扶持合作伙伴，思科甚至建立了專門的“合作伙伴發展基金”，鼓勵渠道商與思科一同成長。
制度的公平源自其平等精神，這種精神已經滲透到了思科的每一個角落：無論員工級別高低，其辦公室面積相差無幾；辦公地點不設高級管理層專用車位，CEO約翰·錢伯斯一樣得自己到處找車位；所有員工出差乘飛機，一律坐經濟艙，要享受商務艙的舒適，只能自己掏錢補足差價；誰用完會議室誰負責清理，總裁也不例外……思科的文化中更明確要求尊重員工、合作伙伴、供應商、各方相關人士、股東以及開展業務的社區。
平等精神及其衍生的公平制度造就了思科的輝煌。思科中國從來不登招聘廣告，只是在思科的網站上公布招聘信息，每年應聘者就有三四千人,而員工的離職率不到10%。思科的平臺上，合作伙伴越來越多，創造的收益越來越大。
也許，封建帝國一般的致遠真的應該服一劑“西藥”了！致遠需要的，正是“制度公平”的治理環境。在企業里，不管老王多么戰功赫赫，不管張總怎么位高權重，都應接受制度的約束。在代理商中，老李的存在對于公平本來就是一個諷刺，盡管過去情況特殊，但企業一旦走上正軌，就應該徹底消除這種負面影響。致遠完全可以高價收購老李的公司，既對老李進行了補償，又杜絕了后患。總之，無論是對員工還是代理商，致遠搭建的，應該是一個“機會均等，合作共贏”的成長平臺！
也許，封建君主一般的張總真的應該服一劑“西藥”了！直到故事的最后，張總也還在思考如何制約老王，還在幻想維護自己風雨飄搖的“帝國”，正如黃光裕直到現在都還在謀劃怎樣趕走陳曉，讓國美依然姓“黃”。但他們可能從來沒有想過與他們眼中的臣子平等對話，他們在埋怨臣子“無德”時，也許從來沒有想過是因為自己首先“無德”，視臣子為“奴才”、“家仆”，才導致了臣子上行下效，搞亂企業，才導致臣子了擁兵自重，揭竿而起！
我們可以把故事往下想，假如老王另起爐灶，是否就能創立一個民主法治的商業王國？恐怕未必！在致遠內部當員工的地下老板，在致遠外部當代理商的皇帝，甚至面對代理商的揭發，首先想到的是秋后算賬，他早已建立了自己的封建王朝！
張總和老王無所謂誰對誰錯，都是皇權思想的傀儡，兩人位置對調，結局依然！中國的商業社會，太多的張總和老王沒意識到平等的精神是商業道德的根本，也就永遠不會明白——“皇權”思想才是企業分崩離析的萬惡之源！ |
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