來源：漢哲管理咨詢 作者：徐耀
據2005年第一次全國經濟普查的數據顯示，中國民營企業數就已經超過70%，民營企業就業人數也已經超過總就業人數的61%，民營經濟不僅僅再是公有制經濟的“重要補充”，而且已經成為了“重要力量”，這是對中國民營經濟發展成果的積極肯定。
對于民營企業在中國經濟發展中的作用，是毋庸置疑的，這一點從剛剛過去的兩會上民營企業代表的數量和代表委員們民營企業發展創造更大空間的呼吁中就可以得到證明。可是說起民營企業的管理，學術界、企業界似乎又都有一個共識：民營企業組織管理混亂，大多是在靠著老板文化或者“潛規則”在運行。可以看出，民營企業的組織管理是被認為最不規范的，其中最受詬病的又大多集中于以下三個方面：
1、組織架構隱形。很多民營企業老板都坦言：“我們企業的組織架構圖是掛在墻上給客人看的，我們還是按自己的規則在辦事。”這個“規則”讓很多人不明白，比如制造業企業，無論從職能還是價值鏈的角度分析，就是業務、研發、生產、市場這幾個板塊，什么事該誰管不該誰管，不是應該很清楚地么？為什么還非得要依靠潛規則才能管理呢？
2、管理層級不清。民營企業老板“一竿子插到底”的管理方式，在中國已經見怪不怪了，并且很多民營企業家都以此沾沾自喜，“我的企業每個人每件事我都知道”。其實，從這句話就可以判斷出，這家企業不會很大。為什么？因為管理都是有幅度的，也是有層級的概念的。企業小的時候沒什么問題，可是企業越大矛盾就會越突出，到最后老板越是想什么都管，到最后就什么也管不了。
3、部門崗位職責不明確。部門和崗位是組織管理中的重要內容，任何一個企業，部門的設置、崗位的設置都必須根據企業的業務特點、管理特點等等來設計。可是在民營企業中，大多是從小作坊、家庭式工廠慢慢做大做強的，這就注定民營企業的部門和崗位設置或多或少都會存在職責過大或過小的問題，這個部門的事情可能需要另外一個部門的領導來管，也有的是一個業務單元是本部門領導管不了，其他部門領導不能管，這就是組織管理中的“多頭管理”和“管理盲區”并存現象。
民營企業的組織管理到底怎么了？為什么這些問題在民營企業中就會這么突出呢？這些都需要從中國民營企業的發展階段和民營企業家的心路歷程來分析，才能找到問題的根源。
說起中國的民營企業發展歷程，甚至中國改革開放以來的30年發展史，有一句關鍵的話不可忽略，這就是小平同志說過的：摸著石頭過河。這也是很多成功的民營企業家在接受采訪或者總結成長史時，經常提及的一句話。從宏觀的層面來說，正是民營企業這種敢于“第一個吃螃蟹的”精神才創造了民營企業的今天，甚至可以毫不夸張的說，正是這種精神才使中國民營經濟走到今天百花齊放的局面。從中國民營企業的發展歷程中，不難看出幾個共性的特點，這些都是形成民營企業組織管理模式的原因所在，可以說，只有了解了這些共性的特點，才能揭開民營企業組織管理真相的面紗。
1、中國民營企業大多是家族式企業，企業老板們也多是從一線打工或者做小生意起家。這個過程是艱難的，也是充滿挑戰和樂趣的。民營企業家們大多是在他們的行業摸爬滾打了十幾、甚至幾十年，他們了解自己所處的行業，了解自己的員工團隊和面臨的市場環境，其中，家族式的企業結構也是他們穩定發展的基礎，因為他們的組織架構從來就不是設計出來的，而是慢慢的動態過程中自發形成的。
2、中國民營企業之所以能夠發展壯大，根本的原因在于中國龐大的市場空間以及加工外貿導向的外向型經濟特點。中國的勞動力人口基數之龐大和市場需求之強勁是全世界數一數二的，這就具備了經濟發展中“資本、勞動力、市場”三大條件中的兩個，至于資本就是關乎發展規模的問題了。從組織管理的角度，正是由于具有這樣天然的比較優勢，民營企業一路走來，從來都是“隨市而動”的，簡潔、實用的組織架構和精干的干部團隊是他們最需要的，市場需求是民營企業組織崗位設置的時候考慮最多的。所以，民營企業中老板直管很多個部門或者很多部門都在一個干部的“潛規則”下運行，也就是普遍的現象了。
3、中國民營企業的主流治理結構模式是股份制，幾個股東聯合控制一家企業，共擔風險和收益。民營企業的發展初期，一般都是行業內的技術骨干或者是業務骨干，對行業發展的關鍵因素都有一定的掌控能力，但他們還沒有具備行業發展所需要的資本實力，所以他們需要的是聯合力量。另外，股份聯合也是分擔風險、快速集中資源的有效方式。所以民營企業度過生存期之后，當初一起創業的兄弟們就面臨著一個“股東協議”的問題，企業發展到今天，誰貢獻大誰貢獻小，似乎很難再說清楚了，治理結構變成了一個很嚴重的問題。能“共苦”不能“同甘”，成為很多創業團隊最后散伙單干的原因。
4、中國民營企業的內部管理多為集權式管理，權利集中度較高。中國民營企業的權利集中度大多是比較高的，“老板說了算”成為很多人批評的對象。但如果深入思考一下民營企業的發展歷程和盈利模式，就會理解，民營企業中無論從技術、業務，還是團隊素質、管理經驗等等方面看，在創業初期乃至很長一段時間這種集權式、軍事化的管理都是必須的。這也是民營企業在規模上了一定層次之后，管理幅度加大、管理精細化程度要求提高之后，民營企業必須做出變革的原因之一。但是，在批評民營企業過度集權之前，一定要深入的理解這個企業所處的發展階段，在不同的發展階段民營企業需要采取的管理模式是不同的，不應一概武斷的判斷為不規范、不合理、不符合現代企業制度要求等等。試問，哪個老板不想讓自己的企業在一套科學、規范的管理模式下順暢的運行？可是如果沒有到那個階段，強行植入一套所謂科學的管理體系，只會讓民營企業無所適從，看不懂、用不了、沒有用，最后還是回歸于零。
對于民營企業組織管理這種種現象，不能簡單的以一種學院派的觀點來判斷和理解。分析民營企業組織管理問題，要做到“兩個深入”：首先要深入民營企業的現場，了解企業運轉的真實情況以及背后的原因在哪里，在知道為什么會這樣之后才能判斷這樣合理不合理，或者說是不是有更優解；還有很重要的一點，就是要深入民營企業老板的內心，了解他們在企業從小到大發展中的心路歷程，進入他們的內心世界才能真正的理解他們的管理，哪些是不得已而為之，哪些是心有余力不足，這樣才能真正對他們的組織管理改善有所幫助。
民營企業中這種“摸著石頭過河”的精神在企業發展初期乃至相當長一段時間里是合理的，畢竟沒有成型的模板和經驗可以借鑒，可是企業在發展壯大之后，必然面臨著一個轉型期，從管理模式到老板的心智模式，都需要調整。這種調整是需要經歷一個陣痛期的，可是企業的管理能否再上一個臺階，從“人治”走向“法治”，企業的規模是否能夠再用一種可復制的模式進行快速擴張，就取決于是否能夠平穩度過這個陣痛期。
民營企業最需要幫助的時期就在從“生存”到“發展”這個轉型期，這個轉型期決定了民營企業未來的發展格局和氣度。在這個轉型期，民營企業的組織管理改善有四件事是必須要做到的：
1、完善企業治理結構。當民營企業度過生存期之后，面臨的很多問題會集中到高層管理者身上，尤其是多股東創業模式下的民營企業。辛辛苦苦創業多年，“共苦”階段已經過去了，現在是“同甘”的時候了，這個時候股東們能否擺正心態，以一種平和的心境坐下來談股權的問題，這是很關鍵的。有一個平和的心態，大家才會有共同語言，才能夠真正的從企業發展大局出發，將企業的治理結構、股東關系以及股東與管理層的關系理順，大家才能夠重新站在一個平臺上，將“蛋糕”做的更大，將來的分享也才會更多。
2、調整企業組織管理模式。企業做大之后，企業家們肩上的使命和責任會越來越重，每一位企業家都想將企業管好，可是怎樣來管是最好的呢？市場競爭的激烈程度已經不容他們停下來思考，時代已經不同了，“摸著石頭過河”還來得及么？很多民營企業家百忙之中還要抽時間做咨詢、聽培訓、讀MBA甚至脫產學習等等，他們都在努力通過種種方式在尋找答案。無論怎樣，有一點是肯定的，就是民營企業發展壯大的轉型期同時也是管理模式的轉型期，“人治”模式是簡單直接的，但同時也是不可復制的，老板不能復制、核心干部也不能復制，唯一可以復制的就是一套管理模式，而且這套管理模式一定也是基于這家企業多年管理經驗的總結和提煉，再加入現代企業管理的理念和工具，最終形成一套幫助企業快速擴張的管理機制。
3、明確部門崗位職責。職責不明確，部門崗位之間配合不協調是很多民營企業頭痛的問題，制度管理有形式無內容、有內容無形式的情況普遍存在。而職責不明確導致產量、質量、服務等出了問題之后，往往又是相互推諉扯皮，只有再去找老板評理。可是大家都應該清楚，企業的效益不是從追究責任中出來的，而是從產量、質量、服務中出來的，沒有明確的部門職責，缺乏一種溝通協調的機制，部門崗位之間是很難建立起默契的配合關系的。所以，民營企業走向規范化管理的關鍵一步就是梳理部門職責和崗位說明書體系，建立規范的崗位管理制度。
4、建立績效管理機制。對于績效管理，很多企業的認識是有誤區的，往往把績效管理和考核混淆在一起，總是覺得做績效管理就是要用一套考核指標來考核大家了。其實不然，績效管理遠不僅僅是考核那么簡單。考核只是績效管理中的一個環節，績效管理更多的是在通過績效計劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環節，給干部員工一個方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助大家查找問題、解決問題，最終的目的其實是要幫助企業實現效益的持續提升和管理的持續改善。
總之，民營企業只是我們國家的一個特殊稱呼，其本質仍然是“企業”，所以要想真正理解民營企業的組織管理真相，還是必須要理解民營企業和民營企業家，走進他們的內心世界。 |
您的位置：
