供應(yīng)鏈領(lǐng)域，大家比較認(rèn)同的一句比較經(jīng)典的話：未來企業(yè)間的競爭是一個供應(yīng)鏈與另一個供應(yīng)鏈之間競爭。但基于筆者以及MIGC供應(yīng)鏈管理咨詢研究中心的“商業(yè)信任鏈”理論的分析，這句話并沒有說到根上，因為實(shí)踐中，從全鏈條看，沒有哪一家企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l筆直的供應(yīng)鏈，也不是所有的環(huán)節(jié)都能做到獨(dú)占的，不少環(huán)節(jié)還是競爭對手之間互占的，而交織在一起常常是整個供應(yīng)鏈集群，而最終形成的生態(tài)圈，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)崂淼牟⒉粌H僅是流程，更重要的是復(fù)雜的關(guān)系！這復(fù)雜的關(guān)系其本質(zhì)就是信任鏈，供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的信任度串起來直接構(gòu)成整個供應(yīng)鏈的競爭力。而企業(yè)間的較量直接就是這個信任鏈的較量，其它一切的商業(yè)與技術(shù)活動都是以此為基礎(chǔ)�；蛘哒f企業(yè)供應(yīng)鏈的較量本質(zhì)就是信任鏈的較量。
MIGC是一家知名的全球性咨詢公司，他們在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域有著獨(dú)到的見解，MIGC所提倡的商業(yè)信任鏈?zhǔn)菫榱藢?shí)現(xiàn)商業(yè)價值供給而相互合作或可能相互合作的企業(yè)之間的顯在與潛在信任關(guān)系結(jié)構(gòu)。信任鏈的形成和發(fā)展基于組織的信任需求而發(fā)生和發(fā)展,它能賦予企業(yè)優(yōu)勢競爭力量,對促進(jìn)組織間交互溝通、減少交易費(fèi)用、提高信任鏈整體的創(chuàng)新能力和形成供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
供應(yīng)鏈的商業(yè)信任鏈經(jīng)營第一要務(wù)是長期與穩(wěn)定的合作，信任鏈運(yùn)作良好的企業(yè)能從整體上提高單個公司和供應(yīng)鏈的長期績效，對長期績效的強(qiáng)調(diào)表明供應(yīng)鏈應(yīng)該與供應(yīng)商、顧客、中介和服務(wù)性環(huán)節(jié)等不同的參加者采取長期而不是短期合作。長期定位更看重關(guān)系型交換，而短期交換傾向于交易型交換。
MIGC的供應(yīng)鏈管理對標(biāo)資源庫中，有大量對世界級企業(yè)的供應(yīng)鏈研究。豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用、福特的供應(yīng)鏈模式一個典型的不同點(diǎn)就是通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定，把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。現(xiàn)在，福特公司也吸取了一些豐田的成功經(jīng)驗，宣布對其供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)改革，大幅削減供應(yīng)商數(shù)量。
豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會，在整個生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時讓供應(yīng)商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會從協(xié)作中獲利。
豐田模式的SCM內(nèi)涵還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵目標(biāo)的協(xié)調(diào)。豐田花費(fèi)大量的時間評估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價格外的很多其他因素；目標(biāo)是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的供貨協(xié)議（至少持續(xù)該型號汽車的整個周期，大約4年）。
有人說，供應(yīng)鏈的關(guān)鍵：一個是關(guān)系（relationship），一個是鏈接（linkage）。關(guān)系從商務(wù)層次決定了供應(yīng)鏈伙伴之間能否協(xié)作，鏈接從業(yè)務(wù)層次決定了供應(yīng)鏈伙伴合作的效率，即產(chǎn)品流、信息流和資金流在供應(yīng)鏈上的暢通。關(guān)系處理商業(yè)層問題，鏈接處理技術(shù)層問題。所以，關(guān)系上升到信任鏈層面，是整個供應(yīng)鏈的基石與本質(zhì)。
王老吉與加多寶的爭斗，表面上看是品牌之間的爭斗，而本質(zhì)上是他們與渠道之間的合作關(guān)系的爭斗，也就是信任鏈的爭斗，從信任鏈角度來看，王老吉渠道劣勢非常明顯，比如餐廳是涼茶飲料的“主戰(zhàn)場”，現(xiàn)在絕大多數(shù)餐廳供的是加多寶，而不是王老吉，獲得“先入為主”的渠道信任比“先入為主”的品牌名概念重要得多，所以，MIGC供應(yīng)鏈研究中心的專家鄧小初認(rèn)為：品牌價值的本質(zhì)是支撐品牌供應(yīng)鏈中信任鏈的價值。王老吉也不可能在短期內(nèi)僅靠奪回商標(biāo)權(quán)就能獲得競爭的勝利，這無疑給廣大品牌經(jīng)營者以深刻的啟示。
而信任鏈建設(shè)在電子商務(wù)領(lǐng)域也更顯重要，由于網(wǎng)絡(luò)平臺是虛擬的，電商如何獲得網(wǎng)絡(luò)購物者的信任，無論從經(jīng)營理念與經(jīng)營細(xì)節(jié)都是具有決定意義的工作。天貓這個購物平臺首先就是一個信任度平臺，這是它成功的關(guān)鍵所在。
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化浪潮日趨高漲，供應(yīng)鏈從全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與整合資源更體現(xiàn)供應(yīng)鏈經(jīng)營的水平，一方面需要我們有全球化視野，另一方面，我們需要認(rèn)真思考如何從全球范圍內(nèi)尋找服務(wù)于供應(yīng)鏈的全球信任鏈資源，協(xié)同合作發(fā)展。為達(dá)到“雙贏”乃至“多贏”的協(xié)同效應(yīng)，全球性的企業(yè)之間或者企業(yè)與政府之間彼此在各自的關(guān)鍵成功因素―價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開合作，可以求得整體收益的最大化。這一點(diǎn)上，國內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)營是有差距的，有人做出這樣的一個總結(jié)：歐美供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同,類似于歐美人打橋牌,強(qiáng)調(diào)協(xié)同共贏；日本供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)舍小顧大,類似日本人的圍棋思想；中國供應(yīng)鏈管理是盯著上方防著下方,類似中國人擅長打麻將,戰(zhàn)略互信度低,個人利益獨(dú)大。從中也看出供應(yīng)鏈經(jīng)營的本質(zhì)是信任鏈經(jīng)營，丟掉信任鏈經(jīng)營的本質(zhì)，企業(yè)是無法做大的。
跨國企業(yè)信任鏈成功經(jīng)營的案例方面，三星在中國的“國中國”建設(shè)，不僅體現(xiàn)了三星的信任鏈建設(shè)與經(jīng)營的成功，更將信任鏈概念推及到“信任環(huán)境”的建設(shè)，上至與中國政府關(guān)系的梳理，下至與工廠周邊民眾搞好關(guān)系的“一心一村”活動等，都為供應(yīng)鏈的成功運(yùn)營營造良好的信任環(huán)境。
MIGC在供應(yīng)鏈管理的咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的建設(shè)是方方面面的，其目的是通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，參與者包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶，它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，更重要的是一條增值鏈，認(rèn)清供應(yīng)鏈中的信任鏈建設(shè)，可以讓經(jīng)營者能更加清晰地認(rèn)識與處理供應(yīng)鏈經(jīng)營中利益相關(guān)者之間的關(guān)系，盡力將這條增值鏈架設(shè)在最佳信任鏈上，也為眾多的供應(yīng)鏈管理的技術(shù)工具與信息化系統(tǒng)的建設(shè)與運(yùn)用提供根本上的優(yōu)良信任鏈基礎(chǔ)，以減少障礙，提高效率，降低成本，并讓企業(yè)獲得穩(wěn)固經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展的競爭力。 |
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