來源：《銷售與市場》作者：張楓
自2003年以來，調味品行業進入了高速發展階段，經過幾輪的行業整合和國內、國際資本整合之后，從一個相對滯后的行業，大跨越地轉型為激烈的市場競爭行業，中小企業的優勝劣汰不斷上演。 隨著原材料漲價和行業內競爭的態勢，這種格局愈演愈烈。為了尋求突破，很多廠家便尋求新市場的開發，設分公司、招兵買馬、產品貼牌、廣告轟炸甚至跨品類操作，結果管理、市場、產品等都出了問題，運營成本居高不下。為什么在本地區做得很好，去其他市場卻出現問題？在目前的局勢下，企業該怎么做？ 我經常這樣對同行說：“你原來怎么成功的，現在接著那樣做就行了。”面對目前的局勢，企業需要回歸理性營銷，做到“不折騰”！ 加強隊伍建設 很多企業處理不好人力資源問題，造成員工對待市場問題和內部同事問題“瞎折騰”。人才是企業的軟實力，做好人員管理“不折騰”，小康從三個方面入手：標準化任務管控、薪酬與晉級并行的績效激勵和內部互助“沒有任何借口”。 在對工作的控制方面，通過標準化的作業手冊為員工制定任務，業務員要對每月、每周的成績以文件表格的形式向企業匯報，使企業能準確掌握員工動向和市場情況。 在薪酬體系上，獎勵與績效掛鉤，避免“大鍋飯”式待遇，只要有能力，業務員可以很快被提升為大區經理。對于沒有達到預期目標的員工，也會有相應的處罰政策。小康還在企業內部樹立起一種思想：各部門之間都是客戶關系，為同事服務“沒有任何借口”，每周兩次的部門間會議解決了“踢皮球”式內部推諉。通過員工隊伍建設，極大地避免了員工工作的“瞎折騰”。 維護渠道穩定 代理商常有一種恐慌感和不安全感。廠商之間的合作很難找到一個平衡點。代理商擔心被取代或者廠家給定的目標不合理；廠家懷疑代理商不好好做市場，向廠家要政策。相互之間觸碰各自的底線，必然帶來溝通的障礙，形成對市場的“亂折騰”。 實際上，糾結于代理商的本質問題是產品的利潤。為了保證代理商有足夠的利潤，小康致力于代理商忠誠度的打造，不是為了銷售的快速增長，就去壓縮各個渠道環節獲利空間，而是保護代理商的既得利益，保護客戶的渠道不受惡意侵犯。對代理商的穩定成長進行了輔助式培養。 首先，制定標準的外部服務手冊，細到每一個環節，讓代理商以最便捷的方式實現合作，減少廠商之間的摩擦。其次，企業內部建立一個信息交流平臺，建立動態學習機制，對運作良好的市場的運作方法立刻反饋給所有的客戶，以供借鑒。注重與代理商的緊密合作程度。再次，由廠商共同商定銷售目標，并制定完善的銷售方案，幫助代理商完成任務。 養市場而非做市場 在企業沒有資源優勢的時候，做品牌、大肆擴張顯然沒有足夠的利潤來維持。盲目擴張帶來的成本負擔反而成了“窮折騰”。小康做市場講究的是順勢營銷，滿足需求而非創造需求。小康開發市場的原則是：以點帶面，穩步推進，不盲目擴張，不追求全面“開花”。以養市場而非做市場的觀點來看待市場問題。
在開發新市場之前，先要做市場調研，明確哪個品類、價位、渠道更適合當地的消費者，根據地域特征來確定將要投入的產品品類，并且，開發市場時有一個月的適應期，如果市場反映良好，則重新制定細致全面的市場規劃書。 在大環境的影響之下，企業最該做的不是盲目擴張，也不是與客戶鉤心斗角，而是回歸營銷的本質，對員工、客戶和市場做到“不折騰”。 |
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