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　    民營企業(yè)的成長軌跡，是中國經(jīng)濟(jì)體制改革的收放節(jié)奏的直接反應(yīng)，從當(dāng)初的拾遺補(bǔ)缺市場起家，在無人競爭的“小”領(lǐng)域做起了大生意，而后逐步擔(dān)當(dāng)了服裝、玩具、小電子產(chǎn)品的出口重任，民營企業(yè)已經(jīng)成為了國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要引擎。民企進(jìn)入國企壟斷行業(yè)的呼聲，這幾年也是日見其高，仿佛要將國企取而代之。

　　民企作為一個整體，的確具有最強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活力和經(jīng)營熱情，這也是我們經(jīng)常批評國企壟斷、打壓民企發(fā)展的最佳證據(jù)。可民企作為個體來看，還存在者經(jīng)營理念、戰(zhàn)略思維、管理體制、產(chǎn)業(yè)布局等瓶頸問題，不解決這些問題，就是把現(xiàn)在國企把持的壟斷福利讓渡給他們，其經(jīng)營效果也許比國企略好，卻仍然遠(yuǎn)不如眾多的國際對手。民企想要深層次的介入到國家重大民生和戰(zhàn)略性行業(yè)，不僅僅是需要政策的公平，還需要從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念和模式等戰(zhàn)略高度上謀劃新時期的發(fā)展思路和方向，讓政府把經(jīng)濟(jì)中心全部地放置在民企這個籃子里，也只能是民企們一廂情愿的想法。

　　民企之所以躍躍欲試地要進(jìn)入傳統(tǒng)壟斷行業(yè)，并不是資金積累、管理水平和戰(zhàn)略思路等主客觀能力發(fā)展到了很高的水準(zhǔn)，而是他們在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里沒有多少發(fā)展前途了。為何？是因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)真的沒落了嗎？還是因?yàn)槊衿笤诎l(fā)家的過程中只是被前進(jìn)的潮流帶著走、而自身并沒有練好內(nèi)功呢？

　　談到壟斷行業(yè)，如銀行、電信、電力、煤炭、石油等國家戰(zhàn)略資源和能源領(lǐng)域，在國際上的平均經(jīng)營利潤也不高，而且不少領(lǐng)域的經(jīng)營風(fēng)險高、投資回報率卻較低。目前在國內(nèi)它們卻是暴利的源頭，這里有兩個原因：一個是我們這些行業(yè)的國際市場開放度還剛剛開始，享受獨(dú)家經(jīng)營的壟斷優(yōu)勢依然存在，但只要我們還遵守WTO規(guī)定和承諾，這些官二爺企業(yè)的好日子就不會太長；另一個則是我們的財政收入還沒有形成寬口局面，很多傳統(tǒng)競爭性行業(yè)還處在國際產(chǎn)業(yè)鏈的下游，贏利能力嚴(yán)重不足，不少行業(yè)還要國家財政的倒貼，何談為財政稅收做貢獻(xiàn)呢？所以，東方不亮西方亮，現(xiàn)在的國企與民企的產(chǎn)業(yè)政策嚴(yán)重不對等，也是一種財政稅收杠桿在背后起作用的結(jié)果，就像施行了很多年的農(nóng)副產(chǎn)品剪刀差價格，也是一種變相地拿全民福利充當(dāng)國家財稅來源的無奈之舉。

　　民企要想脫離現(xiàn)在的苦斗局面，從普遍贏利水平很低的“夕陽”行業(yè)，全面入圍到目前被國企保持的“朝陽”行業(yè)，當(dāng)前一段時間內(nèi)還無法成為陽光普照的大數(shù)法則，最多也只是一些有實(shí)力、由背景的民企幸運(yùn)兒拿到船票而已。要改變民企整體贏利能力，就不能指望這些壟斷行業(yè)，而是要反觀自己經(jīng)營幾十年的行業(yè)，它們陷入“夕陽”困境，到底是因?yàn)樽陨斫?jīng)營水平跟不上，無法突破戰(zhàn)略經(jīng)營的天花板，還是因?yàn)閲H產(chǎn)業(yè)分工嚴(yán)重傾斜導(dǎo)致的利潤空心化所造成的？

　　從國際產(chǎn)業(yè)大環(huán)境和趨勢來看，本人認(rèn)為民企所處的產(chǎn)業(yè)恰恰是朝陽行業(yè)，而國企壟斷的卻大部分都是夕陽產(chǎn)業(yè)。之所以不作為、少作為的國企能夠享有天文利潤，不是他們國際競爭力和自身經(jīng)營力的原因，只是國家產(chǎn)業(yè)政策和財稅杠桿的幕后操作罷了。而民企占據(jù)的產(chǎn)業(yè)利潤逐漸走低，民企們抱怨聲一片，急不可待地想拋棄發(fā)家的行業(yè)，亂象背后的問題到底出在哪兒呢？我認(rèn)為，是民企整體的內(nèi)在經(jīng)營力和外在的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生了錯位，不解決這個問題，一心想著逃離，不是從根本上找出路，只能讓日顯嚴(yán)重的民企經(jīng)營“漂移癥”錯過醫(yī)治良機(jī)。　　　

　　1、危險的民企“大頭癥”

　　民營企業(yè)的前身是個體工商戶，出資來源于家庭積蓄和家族融資，經(jīng)營風(fēng)險完全內(nèi)部化，沒有給國家添多少麻煩。這個時期的民企，風(fēng)險承受能力很弱，大多非常看重利潤，不是太圖規(guī)模的虛名。他們企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略務(wù)實(shí)，經(jīng)營方式靈活，貼近市場重視客戶需求，決策過程簡化，市場響應(yīng)速度快，這些優(yōu)點(diǎn)都是促使弱小的民企戰(zhàn)勝一個個外強(qiáng)中干的國企、來勢洶洶的外企的法寶。

　　不少民企剛剛壯大了一些的時候，外在經(jīng)營環(huán)境也隨之改善，之前不敢想象的政策扶持和貸款條件都紛涌而至，民企在決策時可以動用的資源放大了很多倍，原先謹(jǐn)小慎微的作風(fēng)，一下子被“天上掉下來的餡餅”砸暈了，包藏著的雄心開始沖動了，產(chǎn)業(yè)的大夢想開始浮出水面了。一時間，“打造xxx航母”、“成就xxx第一產(chǎn)業(yè)”等口號，成了地方政府紅頭文件和民企戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵詞。從政府的角度看，沒有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢就沒有經(jīng)濟(jì)質(zhì)量，所以要扶持這些希望的種子，帶大整體產(chǎn)業(yè)的提升，開創(chuàng)具有優(yōu)勢明顯的地方產(chǎn)業(yè)集群。而從民企角度看，有政策、有貸款、有先發(fā)優(yōu)勢，比當(dāng)初自己單打獨(dú)斗強(qiáng)多了，何樂而不為呢？

　　當(dāng)年隋煬帝楊廣修建大運(yùn)河是一等一正確的國家戰(zhàn)略，可內(nèi)亂導(dǎo)致的財力虛弱，好事變壞事了，這種力所不逮的大夢想還被柏楊戲謔為“政治大頭癥”：頭腦發(fā)熱，想干大事，但沒有很好地盤算自己的能力，想做的更好卻引發(fā)了極為糟糕的后果。而靠機(jī)遇發(fā)家的民企，由于自身戰(zhàn)略思路模糊不清，且一直走著機(jī)會性的發(fā)展路線，身患什么好做就做什么的“戰(zhàn)略漂移癥”，遇上政府、產(chǎn)業(yè)政策、金融支持等外在鼓動因素，就會惡化為急功近利、忘乎所以的“經(jīng)營大頭癥”。特別是地方稅收主心骨的民企和產(chǎn)業(yè)，很容易變質(zhì)為“官辦民營”的架勢。

　　筆者老家就有這么一個例子。這是一家規(guī)模很小的鑄件廠，因地處山區(qū)，勞動力成本極低，環(huán)境污染不受制約，再加上出口形式的利好，短短幾年時間就迅速崛起，銷售額從當(dāng)初的幾百萬躥升到現(xiàn)在的10多個億。企業(yè)老板小學(xué)未畢業(yè)，后來當(dāng)過兵、放過牛，在其岳父的照顧下用極小的代價承包了當(dāng)初的縣級小廠，并借用縣里的各種產(chǎn)業(yè)政策把廠子做起來了，然后又順利地改制成為私營公司。當(dāng)然，老板自身的市場銳敏力、機(jī)會捕捉能力、出口戰(zhàn)略遠(yuǎn)見以及對產(chǎn)品質(zhì)量的精益求精，也是鑄就他事業(yè)輝煌的基本因素。然而，高層管理人員，幾乎都是家庭成員、親戚或者發(fā)小，年齡結(jié)構(gòu)偏大、知識層面偏低，在現(xiàn)在的大格局經(jīng)營狀況下，顯得力不從心。外聘的一些高管，主要集中的技術(shù)、行政部門，決策的核心班子變動很小。

　　前段時間，由于遭到金融危機(jī)、出口受挫的打擊，該企業(yè)銷售額下降明顯，利潤一度下滑到虧損的境地，這是二十年來幾乎沒有出現(xiàn)的糟糕局面。好在他們的大頭癥現(xiàn)在得到了基本的醫(yī)治：開始收縮低端的初加工產(chǎn)業(yè)，并在研發(fā)上取得了重大突破，獲得了國家級工程的獨(dú)家鑄件供應(yīng)商的資格，同時在精密鑄件方面投入大部分資金，積極開拓海外大企業(yè)客戶。曾經(jīng)偏航的戰(zhàn)艦，又一次駛?cè)肓苏_的航線。

　　2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)開始失靈了

　　以利基市場為起點(diǎn)，民營企業(yè)挖到了第一桶金。然而，競爭加劇導(dǎo)致的利潤微薄，促使民企不得不采取分道揚(yáng)鑣的發(fā)展戰(zhàn)略：極少數(shù)民企，像海爾、格力、美的，他們選擇了科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略再造的高難度之路；而大多數(shù)民企則選擇了上規(guī)模、薄利多銷的常規(guī)之路，格蘭仕就是其中最典型的代表。

　　格蘭仕的起家是靠戰(zhàn)略創(chuàng)新的，他們很好地抓住了微波爐普及化的契機(jī)，重塑國際產(chǎn)業(yè)鏈，把LG、惠而浦等國際品牌的代加工業(yè)務(wù)拿到手中，并將這些品牌的海外生產(chǎn)線移到順德。如此一來，訂單有了，生產(chǎn)線投入也降低了，一個大膽的戰(zhàn)略謀劃順勢出臺了：以未來一年的產(chǎn)量計算成本，制定出廠價和順推終端零售價。于是，驚爆價點(diǎn)燃了普通家庭的購買熱潮，格蘭仕從一個鎮(zhèn)里的小廠，一舉成為國際產(chǎn)銷量第一的大品牌。然而，當(dāng)狂熱發(fā)展過去后，格蘭仕這個價格屠夫卻沒有享受到多少實(shí)利，他們的利潤比三洋、LG少得多，甚至不如后介入的美的。低價品牌的緊箍咒套牢在格蘭仕身上，新產(chǎn)品也不得不賤價銷售，而他們多元化擴(kuò)張的空調(diào)等業(yè)務(wù)，由于沒有產(chǎn)品、渠道和品牌的基本優(yōu)勢，幾乎全軍覆沒。

　　先占據(jù)最大市場份額、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效應(yīng)、薄利多銷積少成多、總體利潤規(guī)模最大化，這是以格蘭仕為代表的規(guī)模經(jīng)濟(jì)派的典型市場邏輯。然而，規(guī)模經(jīng)濟(jì)并沒有給格蘭仕帶來好處。不可否認(rèn)，這個邏輯一度成為工業(yè)企業(yè)和消費(fèi)品企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略核心，也是中國制造業(yè)30年來強(qiáng)勢增長的動力源。但是這種邏輯已經(jīng)遭遇到根本性的顛覆，長虹、海爾、格蘭仕、甚至是五糧液，都遭遇了贏利能力低下的困擾，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)失靈了。

　　不僅是在國內(nèi)，國際上份額領(lǐng)先的公司，大多贏利能力低下，盡管不少企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展速度仍然可觀。而不被看好的低增長行業(yè)，卻不斷涌現(xiàn)高贏利增長的成功企業(yè)，像沃爾瑪、可口可樂、通用電氣、斯沃琪手表等傳統(tǒng)企業(yè)，都取得了巨大的市場價值增長，公司市值、贏利能力表現(xiàn)優(yōu)異。

　　可見，由于知識型社會的共同進(jìn)步，經(jīng)驗(yàn)曲線、大批量采購、大量銷售帶來的邊際成本效應(yīng)不再具有多少優(yōu)勢了。反倒是創(chuàng)新的小公司、某個細(xì)分市場領(lǐng)先的品牌，其贏利能力和核心競爭力都要出色的多。高增長的細(xì)分市場機(jī)會很少了，粗放的增長模式難以為繼。市場份額不再是最重要的發(fā)展度量尺度，以產(chǎn)品為中心的大制造時代，已經(jīng)讓位給以客戶為中心、以利潤為導(dǎo)向的大服務(wù)時代。

　3、民企戰(zhàn)車，究竟有多少已深陷“無利潤雷區(qū)”？

　　民企大多數(shù)走的是追求市場份額的數(shù)量化發(fā)展道路，過去的發(fā)展一直順風(fēng)順?biāo)行┟衿笊踔脸蔀榱诵袠I(yè)內(nèi)的規(guī)模領(lǐng)頭羊。而如今的國內(nèi)和國際競爭環(huán)境天翻地覆了，工業(yè)技術(shù)的改進(jìn)、企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新設(shè)計、全球化競爭的國內(nèi)化、信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，使得依靠規(guī)模占據(jù)上風(fēng)的游戲規(guī)則不復(fù)存在了。

　　客戶的信息獲得渠道多了，對上游供應(yīng)商掌握程度加深，討價還價能力驟增，而前仆后繼的民企還在使用價格競爭武器，導(dǎo)致原本有利可圖的行業(yè)變成微利區(qū)和無利潤區(qū)。而且，無利潤區(qū)還在迅速蔓延，從行業(yè)的某個價值鏈，比如簡單加工生產(chǎn)，擴(kuò)展到整個細(xì)分行業(yè)，比如鍍鋅無縫鋼管，而像民用航空業(yè)這么快速增長的行業(yè)居然還年年虧損，不得不乞求財政補(bǔ)貼，前幾年昂首挺進(jìn)的民營航空公司（奧凱、鷹聯(lián)、東星等）都落得個退場清算的境地。

　　無利潤區(qū)就是企業(yè)發(fā)展的地雷陣，它們吞噬了企業(yè)大量投入資金，卻不會產(chǎn)生任何利潤。就像天體中的黑洞一樣，再光明的戰(zhàn)略和計劃都會有進(jìn)無出。民企因?yàn)槿鄙僬哔Y源，只能在市場上找利潤。而正是過于依賴市場份額的發(fā)展模式，將民企一步步引入無利潤的雷區(qū)。

　　像國內(nèi)的彩電行業(yè)，好不容易度過了顯像管時代的低迷，迎來了液晶大屏幕的消費(fèi)熱潮。可是苦心經(jīng)營了幾年之后，發(fā)現(xiàn)還是沒有利潤。以創(chuàng)維、TCL等民企為代表的國產(chǎn)品牌，大多還是停留在非核心技術(shù)的制造和密集分銷上，產(chǎn)品附加值低，分銷成本高，量做的再大其利潤還不及索尼或LG等“小”規(guī)模企業(yè)的的一半。這一切都可以歸咎于LED核心技術(shù)的缺失，我們企業(yè)賣掉十臺電視機(jī)得到的薄利遠(yuǎn)不如日韓企業(yè)賣出一塊LED顯示屏賺到的利潤。

　　行業(yè)變化了，可我們的經(jīng)營方式依然不變，繼續(xù)停留在低端國際價值鏈上，怎么可能有贏利的機(jī)會呢？過去，彩電等家用電器行業(yè)還可能依賴自己的渠道優(yōu)勢，而當(dāng)國美和蘇寧把持賣場終端的時候，他們僅存的微利也被盤剝了。而且，這些薄利多銷的品牌還不受賣場的歡迎，因?yàn)闊o法給賣場帶來客觀的利潤。自己不賺錢，還討別人嫌，雪上加霜呀。

　　所以說，若不能找到新的利潤區(qū)，還是停留在眉目不清的舊有贏利模式上，那么民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)就會前途未卜、兇多吉少。二次創(chuàng)業(yè)聽起來振奮人心，但沒有過硬的贏利模式支撐，就會變成民企整體大潰敗的罪魁禍?zhǔn)住?

　　4、翻新企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，占領(lǐng)二次創(chuàng)業(yè)利潤高地

　　要走出無利潤雷區(qū)，就不能靠之前的老辦法了。可新辦法又在哪里呢？廣東的電子加工業(yè)喊轉(zhuǎn)型的口號有十幾年了，大多數(shù)企業(yè)要么倒下了，要么辛苦地硬挺著，唯一的辦法只能是坐等國際經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、采購商不要太砍價。

　　怎么辦？自古華山一條道，我們的民企只有創(chuàng)新開展企業(yè)設(shè)計（business design），才能創(chuàng)出一片藍(lán)藍(lán)的天、寬廣的地。通用電氣近20年走過的路，我們的民企不妨嘗試嘗試。

　　1981-1988年，通用電氣奉行“不是第一，就是第二”的市場份額領(lǐng)先戰(zhàn)略。此舉讓他們成為了眾多行業(yè)的絕對份額領(lǐng)導(dǎo)者，其帶來的豐富的制造經(jīng)驗(yàn)、批量采購能力以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者角色，讓很多不愿意承擔(dān)風(fēng)險的大小客戶紛紛購買通用電氣的產(chǎn)品，市場份額直接轉(zhuǎn)變成可觀的利潤。而之后的群策群力的內(nèi)部效率改造、賣解決方案的多利潤增長點(diǎn)、應(yīng)用知識型的創(chuàng)新求變，都是在模效應(yīng)不能帶來利潤的情況下做出的新舉措。

　　通用電氣洞察先機(jī)，每次都搶在競爭對手之前翻新自己的企業(yè)設(shè)計，在更好地滿足客戶需求、有效地打擊競爭對手的同時，贏利能力也是水漲船高。那么，通用電氣所使用的企業(yè)設(shè)計究竟包含哪些要素呢？簡單來說，四個經(jīng)營要素決定了企業(yè)設(shè)計的戰(zhàn)略格局：客戶群的取舍、價值獲取渠道和方式、戰(zhàn)略控制能力、業(yè)務(wù)范疇設(shè)定。

　　要素          核心問題                      市場份額模式      利潤中心模式

　　客戶選擇 哪些客戶有利可圖？ 買的都是客         挑選最合適者

　　價值獲取 贏利模式如何？         薄利多銷              超越產(chǎn)品賣方案

　　戰(zhàn)略控制 如何保護(hù)利潤？         成本價格優(yōu)勢      價值鏈、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

　　業(yè)務(wù)范圍 經(jīng)營活動方式              完整的產(chǎn)品線      多樣化的附加價值

　　拿大家熟悉的廣東電子制造業(yè)為例，過去只要有訂單，特別是大訂單，就可以盤活一個廠，利潤低一些沒關(guān)系，內(nèi)部挖潛、整合供應(yīng)鏈、批量采購和銷售，就可以把成本降到很低，客戶壓價之后還是留有一定的利潤。他們在通路上和品牌經(jīng)營上投入很少，市場風(fēng)險小，只要抓牢幾個大客戶和固定代理渠道就可以了。如今在遭遇到四大天花板之后，舊有模式不能贏利了，有先見之名的企業(yè)，都開始導(dǎo)入品牌營銷戰(zhàn)略，目的就是要重新把握自己的發(fā)展命運(yùn)。

　　在客戶選擇上，這些電子加工廠更注重終端消費(fèi)者的需求變化了，設(shè)計贏得消費(fèi)者喜歡的款式已經(jīng)成了研發(fā)部門的工作重心，而不再一味地圍著購買商打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。在價值獲取方面，通過創(chuàng)新的外觀設(shè)計和內(nèi)在功能設(shè)置，讓客戶以稍稍高一點(diǎn)的價格就可以買到最喜歡的新款式，而正是這個變化不大的價格，卻給企業(yè)帶來了成倍的利潤增長。

　　在戰(zhàn)略控制手段方面，廣東電子制造企業(yè)開始注重全產(chǎn)業(yè)鏈的分工合作以及行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的追隨甚至塑造。過去，他們把產(chǎn)業(yè)鏈的重心放在上端的采購以及下端的購買商，而今，他們開始注重大品牌商的開發(fā)、終端大賣場、機(jī)構(gòu)的大規(guī)模定制等新型業(yè)務(wù)，把企業(yè)經(jīng)營分成常規(guī)的加工贏利和解決方案贏利這兩種手段，增強(qiáng)了自己的市場話語權(quán)。同時，業(yè)務(wù)范圍也做了很大的調(diào)整，收縮產(chǎn)品線，以高端利潤產(chǎn)品為突破口，建立獨(dú)具競爭力的產(chǎn)品金字塔：高端贏取利潤和形象，中端則謀取利潤基礎(chǔ)和相對市場份額，而低端則是狙擊競爭對手的價格反撲，保護(hù)自己的中高檔產(chǎn)品利潤。　

　　創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計，成為了民企二次創(chuàng)業(yè)的最為重要的戰(zhàn)略手段，就如同創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計一樣，需要具備對客戶和利潤結(jié)構(gòu)的深刻洞察力和戰(zhàn)略預(yù)見力。優(yōu)秀的民營企業(yè)最需要的技能就是戰(zhàn)略想象力，從而不斷地推翻固有的戰(zhàn)略假設(shè)，用開放的思維去發(fā)掘新的機(jī)會，做出更有創(chuàng)建性的戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營舉措。