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很多企業(yè)在打造管理體系的時(shí)候，用企業(yè)文化的口號(hào)，提出了“要做就做最好的”理念，對(duì)出臺(tái)的文件提出了很高的要：向優(yōu)秀的同行看齊，甚至要與國(guó)際接軌。結(jié)果是，規(guī)范化有了，操作性沒了，成了中看不中用的“檔案”。管理不是移花接木。不同的行業(yè)、不同的規(guī)模、不同的企業(yè)運(yùn)作中存在的問題是不一樣的。把世界同名的流程整合在一起，考慮到所有的漏洞，在本企業(yè)不可能犯錯(cuò)誤的環(huán)節(jié)，拼命的規(guī)范化，融合所有的思維，可以做一本書，但有什么用呢？本人是做企業(yè)實(shí)操輔導(dǎo)咨詢十多年了，發(fā)現(xiàn)咨詢師抄襲的現(xiàn)象非常普遍。有這樣一家咨詢公司，五六年前的“模板”，如今還在不同的企業(yè)里使用，并把這些“模板”當(dāng)做是自己特色的“管理體系”來宣導(dǎo)，做為自己的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”來吹捧。咨詢師到一家企業(yè)，經(jīng)常用原來“成功”的案例來引導(dǎo)企業(yè)使用其它企業(yè)的一些管理方法；在給企業(yè)起草文件時(shí)，首先想到的是把原來的文件拿出來“死搬硬套”……以上這種咨詢方式服務(wù)的企業(yè)，企業(yè)滿意的極少，曾經(jīng)有一家企業(yè)，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，老板很誠(chéng)懇的對(duì)老師私下溝通，感覺有種“上當(dāng)”的感覺。有一位管理大師說過：成功的模式是不能復(fù)制的。每個(gè)企業(yè)面臨的內(nèi)部、外部環(huán)境都不一樣，甚至同一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)段、規(guī)模面臨的問題都不一樣。我們建立管理體系的目的之一，首先是解決這些管理問題的。問題變了，管理的體系必須進(jìn)行相應(yīng)的變化，象電腦殺毒一樣，電腦殺毒軟件必須跟著病毒及時(shí)的升級(jí)，才能起到應(yīng)有的作用。先進(jìn)企業(yè)的管理模式是人家自己的特色，照搬照抄的結(jié)果只能是“邯鄲學(xué)步”；明知沒有效果，還要繼續(xù)使用，那就是“招搖撞騙”了。不要說企業(yè)的管理模式，就是西方近二個(gè)世紀(jì)形成的管理原則，也越來越受到當(dāng)代新思維的挑戰(zhàn)。美國(guó)管理大師邁克爾·B·波特在《管理就這么簡(jiǎn)單》中寫到：一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬定的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起到了塑造定型的作用，現(xiàn)在應(yīng)該是淘汰那些原則的時(shí)候了。我們成功或者失敗的原因只有兩種：一是經(jīng)驗(yàn)不足；二是經(jīng)驗(yàn)過于豐富。過去的成功會(huì)為現(xiàn)在及未來種下困難的種子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不斷變化的環(huán)境中，很少有哪一種經(jīng)營(yíng)理念能長(zhǎng)期奏效。如果說農(nóng)業(yè)時(shí)代是在公園里散步，工業(yè)社會(huì)就是乘電車，那么信息社會(huì)就無異于搭乘宇宙飛船了。在信息社會(huì)里，你的經(jīng)驗(yàn)很快就會(huì)過時(shí)。在過去的經(jīng)驗(yàn)法則已不是現(xiàn)在解題的靈丹妙藥的前提下，光憑管理者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，已無法解決日益復(fù)雜的問題。這時(shí)，管理者擺脫困難的關(guān)鍵是什么呢？真正有能力的是面向未來、將公司看成是競(jìng)技體育場(chǎng)、如同參加冰上曲棍球或高爾夫球賽并對(duì)勝利志在必得的參賽者那樣的領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)沉迷于已經(jīng)成為歷史的“現(xiàn)實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)者只是一個(gè)“管理者”，因?yàn)?ldquo;管理者”的工作只是根據(jù)公司的制度和工作指南運(yùn)用權(quán)力，他不會(huì)根據(jù)情況的變化對(duì)自己的工作作出調(diào)整。“領(lǐng)導(dǎo)者”則不同，他的工作并不是固定不變的，而是充滿彈性的。“領(lǐng)導(dǎo)者”的工作計(jì)劃并不像“管理者”那樣是根據(jù)一個(gè)確定的將來的情況制定的，他往往會(huì)根據(jù)當(dāng)前和可以預(yù)測(cè)到的現(xiàn)實(shí)制定一個(gè)具有相當(dāng)包容性和靈活性的宏觀性工作計(jì)劃。這樣的“領(lǐng)導(dǎo)者”是務(wù)實(shí)的，同時(shí)又是靈活的、時(shí)刻準(zhǔn)備變革的。在這一點(diǎn)上，其實(shí)“管理者”所認(rèn)識(shí)的現(xiàn)實(shí)才是事實(shí)的全貌，是動(dòng)態(tài)的現(xiàn)實(shí)；“管理者”認(rèn)識(shí)到的現(xiàn)實(shí)僅是一個(gè)過去的現(xiàn)實(shí)，是“歷史”。所以，希望成功的主管也要學(xué)會(huì)脫離一個(gè)既定的現(xiàn)實(shí)。20多年以前，兩位美國(guó)管理學(xué)學(xué)者艾特森和耶特曼在研究總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的有無與企業(yè)業(yè)績(jī)高低之間的一種拋物線關(guān)系。艾特森和耶特曼對(duì)美國(guó)30多支職業(yè)壘球隊(duì)主教練執(zhí)教年限的長(zhǎng)短和所在壘球隊(duì)比賽成績(jī)相關(guān)關(guān)系作了全面分析。他們發(fā)現(xiàn)，主教練執(zhí)教年限的長(zhǎng)短對(duì)所在壘球隊(duì)的比賽成績(jī)高低的影響是一條初期上升、后期下降的拋物線。在主教練執(zhí)教生涯的前半期，經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)成正比，但是，超過一定期限，經(jīng)驗(yàn)成為一種消極因素、一種包袱，執(zhí)教年限越長(zhǎng)，比賽成績(jī)?cè)讲睢８鶕?jù)他們的調(diào)查，壘球隊(duì)主教練的經(jīng)驗(yàn)拐點(diǎn)（即從正因素轉(zhuǎn)化為負(fù)因素）一般出現(xiàn)在第13年。由于壘球運(yùn)動(dòng)是在一種相對(duì)比較穩(wěn)定的環(huán)境中進(jìn)行的，游戲規(guī)則長(zhǎng)期以來沒有太大的變化，因此主教練管理生命的周期較長(zhǎng)。但在外部環(huán)境動(dòng)蕩、銷售大起大落的新興行業(yè)中，這一周期則一般要短得多。1991年，美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克和福克托瑪在艾特森和耶特曼的基礎(chǔ)上提出了一個(gè)總裁生命周期的五階段模型，并針對(duì)總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個(gè)比較完整的總裁生命周期五階段假說。這一模型認(rèn)為，總裁的管理生命大約有如下五個(gè)季節(jié)：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成風(fēng)格；（4）全面強(qiáng)化；（5）僵化阻礙。 馮志功2010-12-31