企業(yè)文化，簡單說就是一種價值取向，其基本作用是導(dǎo)向性和凝聚性。企業(yè)文化不是虛無的東西，它有著實實在在的應(yīng)用價值，弱勢的企業(yè)文化必然會在與內(nèi)部團體的文化博弈中處于劣勢地位，甚至?xí)o企業(yè)造成致命打擊。
企業(yè)內(nèi)部會因為部門劃分、共同的愛好和興趣、同鄉(xiāng)、同學(xué)等各類因素形成多種團體。共同的關(guān)注點會使團體成員形成一種團體文化，這種團體文化與企業(yè)文化一樣，也有著導(dǎo)向性和凝聚性，與企業(yè)文化不同的是它們起作用的范圍有所差異，企業(yè)文化作用于整個企業(yè)，團體文化僅在團體內(nèi)起作用。因此，在一個企業(yè)內(nèi)，必然存在著兩種或兩種以上的文化，對企業(yè)主流文化的加強和內(nèi)部團體文化的引導(dǎo)就成了文化管理的一個重要課題。
小團體是很容易形成團體文化的，一般來說，小團體文化的凝聚力到強于企業(yè)文化的凝聚力，但是團體文化的利益訴求點與企業(yè)提倡的價值觀不可能完全吻合。這時，如果企業(yè)文化缺失或企業(yè)文化處于一種弱勢地位，逐步加強的團體文化必然會削弱企業(yè)的合力，久而久之，一盤散沙或諸侯割據(jù)的局面將不好控制。
更有甚者，在團體文化凝聚力強于企業(yè)文化凝聚力時，集體離職的現(xiàn)象極其常見。發(fā)生集體離職時，離開的一般都是企業(yè)的核心人才，這種情況極易給企業(yè)致命打擊，所以，弱勢文化將使企業(yè)在員工關(guān)系管理方面處于弱勢地位。
有的企業(yè)也意識到了這一點，他們采取措施來阻止內(nèi)部團體的形成。例如，在新員工招聘時，比較注意目標員工的學(xué)校分布或地域分布情況，或者使新員工在性格或愛好方面形成互補，通過這些措施，弱化了員工的文化基礎(chǔ)的一致性，降低了小團體形成的可能性。
阻止團體的形成不是根本的辦法，其實，團體文化也有其積極的作用，比如在增強向心力方面，企業(yè)如果能合理引導(dǎo)，可以作為企業(yè)文化的有益補充。企業(yè)要在與團體文化的博弈中處于有利地位，消除團體負面文化，關(guān)鍵還得建立起積極的價值觀體系，鞏固企業(yè)的主流文化，用企業(yè)的主流文化來凝聚員工、引導(dǎo)員工，同時用企業(yè)的主流文化去同化團體文化，讓員工的關(guān)注點聚焦在崗位工作上，讓員工自覺地將企業(yè)的主流文化作為自己的行為導(dǎo)向。
企業(yè)只有建立起強大的文化，才能在文化博弈中處于優(yōu)勢，才能將核心員工凝聚在企業(yè)周圍，才能在員工關(guān)系管理中處于主導(dǎo)地位，形成一種積極和諧的工作氛圍。（長興@HR江湖客棧）
來源：牛津管理評論 |
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