一、 金融危機(jī)下，企業(yè)突圍戰(zhàn)略思維
即使在經(jīng)濟(jì)向好的情況下，企業(yè)也同樣存在戰(zhàn)略突圍的問題。不過，我們通常所理解的“企業(yè)戰(zhàn)略”更多把它定位在企業(yè)的“擴(kuò)張”、“成長”和“發(fā)展”上，而今天大家所談?wù)摰摹捌髽I(yè)戰(zhàn)略”卻又狹義地定位在國際金融危機(jī)背景下的主題“突圍”上，這本身就是對“企業(yè)戰(zhàn)略”理解的片面和思考的孤立。比如，在金融危機(jī)發(fā)生前，中國同樣有很多公司面臨企業(yè)生存突圍的問題、被競爭對手淘汰兼并的問題、業(yè)務(wù)績效不佳的問題、市場增長受挫等問題。而要想改變企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)所采取的一切應(yīng)對措施都可以稱之為所謂的“突圍”。
外部環(huán)境的變化不是單一企業(yè)可以解決和改變的的，企業(yè)可以做的只能是如何運(yùn)用內(nèi)部能力，并充分借助外在環(huán)境變化的趨勢，順勢而為，才能事半功倍。正如毛澤東主席所說的：外因是變化條件，內(nèi)因是決定因素。
《孫子兵法》云：上兵伐謀，其次伐交，其下攻城，攻城之法為不得已。在金融危機(jī)背景下的企業(yè)，如果采取正面對抗、強(qiáng)勢突圍、逆市而作，就如同強(qiáng)兵攻城一樣，不僅與事無補(bǔ)、徒勞無功，也必將損兵折將、事倍功半。
企業(yè)更不能無為而治、消極等待，因為機(jī)會是稍縱即逝的。當(dāng)金融危機(jī)剛剛爆發(fā)的時候，很多中國企業(yè)心存僥幸，認(rèn)為中國不會受太大的沖擊和影響，甚至提出至“海外抄底”的設(shè)想。當(dāng)然，海外抄底的機(jī)會是客觀存在的，但企業(yè)的盲目自信往往是建立在無知的基礎(chǔ)之上而產(chǎn)生的一種感性沖動，這種沖動的代價是可想而知的。
隨著金融危機(jī)的進(jìn)一步深化，企業(yè)開始意識到自已所受到的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出之前的預(yù)估和想像。即使如此，我們?nèi)砸嵝阎袊髽I(yè)，由國際金融危機(jī)引發(fā)的中國經(jīng)濟(jì)回落的現(xiàn)實(shí)不可能在短時間內(nèi)消除怠盡，甚少要做好2年以上的充分準(zhǔn)備。這是因為：
1、國際金融危機(jī)的始作俑者—美國，至今尚未找到解決危機(jī)的有效辦法，而且作為國際主要流通結(jié)算貨幣的美元貶值和美元注水也即將成為事實(shí)，由此引發(fā)的新一輪經(jīng)濟(jì)問題正在對中國經(jīng)濟(jì)---特別是中國制造業(yè)造成越來越嚴(yán)重的影響。比如主要原材料價格的上漲、國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)能的進(jìn)一步過剩、西方經(jīng)濟(jì)體的持續(xù)衰退等等；
2、中國內(nèi)需市場的真正啟動至少尚需5年，甚至更長的時間才能見效，因為中國居高不下的民間儲蓄，無論從國情民意、還是老百姓的行為習(xí)俗，包括文化傳統(tǒng)和習(xí)慣等，都不可能在短時間內(nèi)有所改變。這是一個非常現(xiàn)實(shí)的客觀問題。中國人需要解決養(yǎng)老問題、住房問題、子女上學(xué)問題、醫(yī)療保險問題等等。中國還沒有建立一套系統(tǒng)的社會福利機(jī)制。在這種情況下讓中國老百姓把個人有限的儲蓄拿出來消費(fèi)并推動內(nèi)需市場，顯然是不可能的；
3、當(dāng)以上兩種問題無法解決時，中國經(jīng)濟(jì)的增長只能依賴一種途徑：投資拉動。而投資拉動所帶給企業(yè)的實(shí)質(zhì)性東西并不多，至少不能夠滿足中國目前嚴(yán)重超出市場需求的產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品過剩和供大與求的局面。
那么，在這種狀況下，中國企業(yè)只能采取以下三種方式進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，才有可能達(dá)到“突圍”的效果。
二、收縮突圍
所謂的收縮突圍是指企業(yè)通過收縮自已現(xiàn)有的規(guī)模、資產(chǎn)、組織、產(chǎn)品、市
場等空間和領(lǐng)域，達(dá)到精兵簡政、減除負(fù)擔(dān)、保留核心、重振旗鼓的一種暫時性戰(zhàn)略調(diào)整和變通應(yīng)對措施，目的在于渡過眼下難關(guān)、減少損失、等待戰(zhàn)機(jī)、待時而動。它具體包括1、組織收縮； 2、業(yè)務(wù)收縮；3、價值鏈?zhǔn)湛s；4、資產(chǎn)收縮；5、區(qū)域收縮；6、成本收縮等多種方式。
收縮戰(zhàn)略又分為主動收縮和被動收縮兩種。一般情況下，企業(yè)主動收縮的可能性不大，往往會在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)、外部環(huán)境出現(xiàn)劇烈變化時，企業(yè)才會被動地選擇收縮戰(zhàn)略。比如深圳賽格在企業(yè)資產(chǎn)擴(kuò)張到自身無法駕馭并出現(xiàn)巨額虧損時才采取的資產(chǎn)剝離和業(yè)務(wù)重組就是典型的被動收縮的代表。
TCL在2004年以前同樣利用資本運(yùn)作使該企業(yè)突飛猛進(jìn)，并創(chuàng)造最高年盈利300多億的良好業(yè)績，但當(dāng)TCL數(shù)十個業(yè)務(wù)單位同時出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)不良、管理不善而致使整體業(yè)績下滑，并在2006年全年虧損20多億元時，所采取的市場放棄和業(yè)務(wù)收縮也是被動收縮的案例。
在近代企業(yè)發(fā)展史上，因企業(yè)審時度勢、主動收縮而獲成功的案例也非常多。比如愛立信放棄手機(jī)制造，飛利浦退出VCD市場等都是比較成功的經(jīng)典。而70年代在艾柯卡領(lǐng)導(dǎo)下的美國克萊斯勒汽車公司更是通過企業(yè)主動的收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)危為安。艾柯卡接管公司后主動調(diào)整了管理組織、精減機(jī)構(gòu)、關(guān)閉非盈利業(yè)務(wù)、削減成本費(fèi)用，并將主要精力集中在敞篷車“道奇400”的研發(fā)和投入上，集中資源、重點(diǎn)突破，才使克萊斯勒重新回到美國三大汽車行列。
今天，中國的絕大多數(shù)企業(yè)，特別是制造業(yè)所面對的問題和當(dāng)初的克萊斯勒所面臨的問題是大同小異的。首先是企業(yè)的機(jī)構(gòu)寵大、成本負(fù)擔(dān)過重，其次是內(nèi)部管理不善、基礎(chǔ)薄弱、大而虛弱。雖然克萊斯勒面臨的是產(chǎn)品老化等問題，中國企業(yè)面臨的是經(jīng)濟(jì)危機(jī)問題，但兩者之間的現(xiàn)況卻是一樣的：生存危機(jī)。
中國企業(yè)現(xiàn)在同樣必須首先解決生存問題，然后才能解決發(fā)展問題。從收縮戰(zhàn)略的理論上分析，企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略的方法是多種多樣的，常規(guī)的模式應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
1、核心主業(yè)務(wù)分析：“現(xiàn)金牛”與“瘦狗”的識別
2、資源與能力分析：最需要的，不一定是最迫切的
3、資源與能力獲取：匹配的，才是最高效的
4、戰(zhàn)略規(guī)劃與定位：謹(jǐn)慎對待非專業(yè)領(lǐng)域和看似機(jī)會的機(jī)會
5、企業(yè)變革與蝶變：優(yōu)化流程、重組業(yè)務(wù)、再造團(tuán)隊
6、戰(zhàn)略目標(biāo)與績效保證措施
7、領(lǐng)導(dǎo)者作用：經(jīng)營者是突圍戰(zhàn)役的第一發(fā)炮彈
8、匹配能力建設(shè)：與戰(zhàn)略相匹配的能力組合
三、合作突圍
合作突圍的概念顧名思義，就是通過與同行業(yè)企業(yè)，甚至競爭對手之間展開合作、優(yōu)劣互補(bǔ)，以達(dá)到聯(lián)合突圍、渡過時局的一種突圍方法。中國共產(chǎn)黨和中國國民黨的幾次合作就是建立在這樣一種基礎(chǔ)之上的。
在合作的概念里又可以分為以下幾種：
1、供應(yīng)鏈合作：比如肯德基與油炸鍋供應(yīng)商的合作、與中國養(yǎng)殖戶的合作、與土豆種植農(nóng)民的合作等等就是如此。通過與供應(yīng)鏈的上游合作以降低原材料成本、提高產(chǎn)品競爭能力，進(jìn)而搶占規(guī)模市場再回饋供應(yīng)商利益。麥當(dāng)勞更是將合作的概念延伸到它的加盟商、廣告商、員工和社會利益群體之中去。通過把“專業(yè)的部分分包給專業(yè)的公司經(jīng)營”的方式建立利益同盟，比起單一公司的抗風(fēng)險能力顯然要增加無數(shù)倍；在中國光伏行業(yè)內(nèi)今年5月初剛剛發(fā)布的“洛陽宣言”就是由13家分屬不同供鏈鏈上下游的龍頭企業(yè)聯(lián)合起來而發(fā)起的應(yīng)對金融危機(jī)、開啟國內(nèi)市場的一場供應(yīng)鏈合作突圍戰(zhàn)略模式；
2、與競爭對手合作：競爭對手之間的相互博弈會出現(xiàn)兩種結(jié)果，對于客戶來說，客戶可以通過企業(yè)之間的競爭而導(dǎo)致的技術(shù)進(jìn)步和成本降低獲取利益；但企業(yè)之間的競爭同樣會導(dǎo)致企業(yè)間兩敗俱傷。當(dāng)金融危機(jī)出現(xiàn)或外部環(huán)境惡化時，競爭對手之間的聯(lián)合就顯尤為重要。三國時期的孫、劉、曹三家多次散合離散，其根本目的都只有一個：借助對手力量、何存自我實(shí)力、打擊第三者勢力。國外汽車行業(yè)進(jìn)行中國市場之初用的就是這種戰(zhàn)略。它們起初和中方汽車制造商建立合資合作，利用中國本土汽車公司的優(yōu)勢進(jìn)入中國車市，先站穩(wěn)腳跟，再發(fā)展自已的品牌，待時機(jī)成熟后要么擺脫中方合作者，要么兼并中國合作公司。
3、與民眾合作：這是剛剛興起的一種戰(zhàn)略合作模式，西方把這種模式稱之為“眾包”，即把自已的業(yè)務(wù)分配給社會大眾，由社會大眾之中的可利用資源主動完成企業(yè)的工作。比如寶潔的雷富禮就成功地運(yùn)用了“眾包”的模式，當(dāng)寶潔內(nèi)部技術(shù)人員無法完成或無力完成某項新產(chǎn)品研發(fā)時，他就把這個研發(fā)項目掛在寶潔公司的國際網(wǎng)站上，讓全球的日化技術(shù)人員提供解決方案，這個方案一旦被寶潔使用，寶潔再支付相應(yīng)的報酬。這樣既然降低了寶潔的研發(fā)硬性成本支出，也利用和吸收了更多的技術(shù)資源供寶潔使用。美國的影視制作現(xiàn)在也采取這樣的模式，比如當(dāng)制片人策劃出一部電視劇后，就把這個策劃向外界宣布，讓有興趣的撰稿人、甚至觀眾討論參與，再根據(jù)最后的意見寫成劇本。他們甚至可以做到一邊拍攝電視劇的前幾集，一邊討論后幾集的情節(jié)和內(nèi)容。
在現(xiàn)實(shí)生活和企業(yè)經(jīng)營活動中，合作的機(jī)會非常之多。而企業(yè)的合作突圍卻必須先了解以下幾個提前：
1、 企業(yè)自身合作的心態(tài)和戰(zhàn)略高度；
2、 企業(yè)價值分配的觀念和分配方案；
3、 合作目的與合作方向；
4、 合作者能力與企業(yè)能力之間的互補(bǔ)情況；
5、 企業(yè)的駕馭和控制能力；
6、 合作的退出機(jī)制和公關(guān)能力等等。
四、 創(chuàng)新突圍
可以說，世界上的任何一件“產(chǎn)品”最先都是從無到有的，都是先從人們的腦袋和思維中孕而成的。從這一點(diǎn)上可以得出的結(jié)論是：人類文明的進(jìn)程本身就是一個不斷創(chuàng)新的演化史。
當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，創(chuàng)新、變異和進(jìn)化就成為生命的主題，也是企業(yè)生存的第一要素。但企業(yè)創(chuàng)新很多時候是盲目的，企業(yè)創(chuàng)新必須盡可能地先確定創(chuàng)新的方向再投入研究。所謂的方向?qū)嶋H上就是發(fā)掘并滿足市場未被滿足的需求，如果這些需求是空白的話，那么這個空白的缺口就是企業(yè)創(chuàng)新突圍的新方向，它們包括（但不限于）：
1、產(chǎn)品系列創(chuàng)新：歐萊雅進(jìn)入中國之后攻城掠地，幾年后他們在中國美容產(chǎn)品的高端市場占有率已位居第一，但是歐萊雅的銷售業(yè)績卻一直不太理想。通過調(diào)查他們發(fā)現(xiàn)，市場占有率提升而業(yè)績不佳的原因在于歐萊雅給中國市場提供的產(chǎn)品均屬高端產(chǎn)品，價格昂貴。市場占有率再高，中國市場的高消費(fèi)人群卻非常有限。于是他們發(fā)現(xiàn)了滿足中國市場的新方向—向美容業(yè)的中低端客戶提供產(chǎn)品系列。為此他們購買和兼并了大眾美容化妝品品牌“小護(hù)士”和“羽西”。通過對產(chǎn)品系列的延伸和市場缺口的補(bǔ)充，占據(jù)了中國主要美容產(chǎn)品市場。這一舉動是歐萊雅進(jìn)入中國之初沒有想到的；
2、市場需求發(fā)現(xiàn)：中國商務(wù)連鎖酒店的創(chuàng)造人季奇創(chuàng)辦的“如家”快捷酒店就是發(fā)現(xiàn)了中國星級賓館與小旅館之間的市場缺口而得以成功的。當(dāng)初中國的星級賓館都把自已定位在高消費(fèi)的“星級服務(wù)”基礎(chǔ)上，主攻目標(biāo)是酒店品牌和硬件設(shè)施，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于環(huán)境設(shè)施和服務(wù)一流，但缺點(diǎn)是價格昂貴；而小旅店雖然便宜，但基礎(chǔ)設(shè)施和硬件、條件太差。介于星級酒店與小旅館之間的快捷連鎖酒店的市場缺口和市場需求非常明顯。所以，季奇利用連鎖優(yōu)勢迅速成功，目前“如家”的入駐率高達(dá)95%，而且越是金融危機(jī)它的生意越好；
3、客戶服務(wù)創(chuàng)新：從嚴(yán)格意義上來說，任何一個行業(yè)都是服務(wù)業(yè)。無論您是商業(yè)型企業(yè)還是制造型企業(yè)，你在交付產(chǎn)品的時候必須同時交付服務(wù)。這就給不同企業(yè)提供了不同的突圍缺口和成功機(jī)會。比如海爾就是以“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)概念而戰(zhàn)勝對手的。因為在海爾之前的家電制造業(yè)所倡導(dǎo)的要么是品質(zhì)，要么是技術(shù)，要么是品牌，唯獨(dú)沒有服務(wù)。海爾利用行業(yè)的“服務(wù)缺口”為自已奠定了堅固的競爭優(yōu)勢和客戶基礎(chǔ)。從服務(wù)的概念來看，它包括服務(wù)預(yù)期、服務(wù)提供、客戶感知、客戶理解、客戶使用、產(chǎn)品售后和客戶溝通等多個流程和環(huán)節(jié)。而每個環(huán)節(jié)和流程都可能存在缺口，如果企業(yè)明確了這個方向并尋找到滿足這一需求的話，企業(yè)就有可能越過對手，迅速突圍；
4、功能利用創(chuàng)新：江南春在等待電梯的時候發(fā)現(xiàn)了樓宇廣告的商機(jī)，這是因為他發(fā)現(xiàn)在城市高層寫字樓電梯間等待電梯是件非常痛苦的事情。如果在這段無聊的時間里有東西可以打發(fā)時間的話，它的效果一定不錯—--“分眾傳媒”由此產(chǎn)生。在廣告充斥城市任何角落的今天，電梯間不是唯一的廣告媒介利用缺口，江南春現(xiàn)在正在醞釀把廣告投放到另一個讓人無聊的地方：機(jī)場和高檔場所的廁所里。
其實(shí)我們很多產(chǎn)品都是可以被重新發(fā)現(xiàn)價值和功能利用缺口的，比如北京的“四維-約翰遜”就是把傳統(tǒng)的汽車運(yùn)輸功能改裝成“安全無縫對接式”的現(xiàn)代運(yùn)鈔車，從而發(fā)現(xiàn)汽車改裝領(lǐng)域內(nèi)新的功能利用空間并獲得成功。
所以，創(chuàng)新不一定是高科技。創(chuàng)新也可以是稀松平常的簡單組合或靈感的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)置身于市場的時候，客戶的需求、市場的需求才是最重要的。任何偏移市場需求的研發(fā)和創(chuàng)新有時候只會是一種浪費(fèi)和理想。
作者：陳竹友，管理暢銷書《企業(yè)成長密碼》作者。中國企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員， 企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，北京大學(xué)管理案例研究中心特聘講師，清華大學(xué)高級總裁研修班客座教授，中國華僑大學(xué)商學(xué)院客座教授， 上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達(dá)、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢首席戰(zhàn)略管理咨詢師、企業(yè)管理培訓(xùn)師。
主講課程：《企業(yè)密碼-構(gòu)建企業(yè)發(fā)展能力的基因戰(zhàn)略》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略-構(gòu)建企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢》、《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的八大能力》、《戰(zhàn)略績效與目標(biāo)管理》、《團(tuán)隊執(zhí)行力》、《執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力》、《管理藝術(shù)與管理文化》以及“中國咨詢師資格認(rèn)證戰(zhàn)略管理系列課程”等。
聯(lián)系方式：e-mail:hmchen007@163.com |
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